我国零售银行客户服务的挑战和应对探析

朱晓玮

摘要：

随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化，竞争加剧，零售银行纷纷从产品导向转向以客户为中心，以增强其市场竞争能力。而我国零售银行客户服务方面，却面临着客户满意度下滑、客户的忠诚度全球最低等挑战。需要通过开发以客户为中心的零售银行业务模式、简化业务和操作模式、全渠道整合和转型创新来应对，提升自身的竞争优势。

关键词：

零售银行；客户服务；挑战；对策

中图分类号：

F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）22006402

1零售银行服务转型

零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。金融脱媒背景下，越来越多的企业绕过商业银行直接在资本市场上融资，商业银行从批发银行业务中获取收益的能力下降，零售银行成为商业银行新的利润增长点。

混业经营和金融市场的逐渐开放，使得非银行金融机构和非传统金融服务企业的纷纷进入零售银行业务，特别是20世纪90年代中后期以来，随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化，竞争进一步加剧，商业银行纷纷从产品导向转向以客户为中心，增强其市场竞争能力。零售银行依托“客户体验”平台，借助物理网点、电话、ATM、互联网和智能终端等，完成立体式的产品组合与渠道整合，优化客户体验，增进客户满意度和忠诚度，提升零售银行业务水平和财务回报。

2零售银行客户忠诚度：具有“中国特色”的挑战

2.1客户满意度下滑

客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。

J.D.Power亚太公司“2014年中国零售银行客户满意度研究报告”显示，2014年零售银行客户与2013年相比降低，所有六个因子（交易/业务办理、产品供应、账户信息、设施、费用、问题解决）的满意度与去年相比均下降，其中“费用”等下降幅度相对明显。在“交易/业务办理”项目中，“手机银行”是唯一满意度上升的子项目。

网络金融的高渗透率也极大地影响零售银行满意度。95%的中国零售银行客户表示知晓互联网金融理财产品，在客户中持有率超过60%，84%的持有客户打算保有或增持该类产品。客户对银行的满意度同样也会影响客户自己对互联网金融产品的再次持有意愿。相比高满意度的客户，低满意度客户有更高的比例再次购买互联网金融产品。

2.2客户忠诚度的挑战

客户忠诚的概念引出自客户满意的概念，是指客户在满意基础上产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。

相比客户满意度，客户忠诚度对零售银行更有價值。首先，满意的客户未必产生重复购买零售银行产品或服务而给银行带来价值，忠诚的客户则相反。特别的，忠诚度对于增加交叉销售非常重要，对自己的常用银行忠诚的客户，拥有和购买自己常用银行提供的其他产品的比例更高；其次，维持忠诚客户关系，远比开发新客户的成本要低，开发新客户的成本，往往要达到维系老客户成本的4—5倍；再次，提高客户忠诚度有利于提高新客户比例，而获得新客户对银行在增加产品销售和获得口碑两方面都至关重要。

然而，中国零售银行客户的忠诚度给银行带来更大的挑战。安永公司2012年全球零售银行的专题调查显示，对比全球零售银行市场，中国零售银行客户忠诚度方面呈现出以下个特征：

（1）中国零售银行客户的忠诚度最低，95%的零售客户拥有多家银行的账户。

（2）23%的客户计划2013年更换主银行，而亚太区该项目的平均值为12%。

（3）中国客户对新兴媒体的接受度和使用度全球最高。81%的客户在使用社交媒体和社交网络关注金融的发展。该项数据上，亚太地区为57%，全球平均值为44%。

当下，零售银行的客户正在重新定义自己的需求。产品和服务方面，客户需要的是个性化和简单易用，而不是对其不断提供越来越多的复杂产品集合；渠道方面，客户从多渠道权限、无缝整合以及“细分”目标市场等寻找答案；费用方面，客户希望能够透明合规，不要有“意外”收费。而显然，我国零售银行服务和客户期望之间还有很大的距离，需要开发以客户为中心的零售银行业务模式，简化零售产品和业务操作，创新渠道，以增进客户满意度，提升客户忠诚，推进我国零售银行业的竞争力。

3对策

3.1开发以客户为中心的零售银行业务模式3.1.1重塑市场细分的新价值

零售银行业许多细分市场日趋饱和，凸显忠诚客户的价值。以信用卡市场为例，麦肯锡公司报告指出，过去十年，一二线城市市场收入多来自新客户，而今后十年，50%以上的收入将来自对忠诚客户的深耕。

“市场细分”过去多用于宣传和定价。然而，在全新的零售银行业格局中，更为成熟的细分策略能够吸引并保留最有价值的忠诚客户群，提升其在价值链中的位置：即从获取客户到实现客户满意，再到建立客户信任和忠诚。银行要想在关键客户群中实现交叉销售，需要采取措施推动这一提升过程。3.1.2从产品导向转向客户导向

我国零售银行的组织（运作）结构是典型的产品为中心的模式（如理财工具、抵押贷款、信用卡等），在“跑马圈地”的传统思维下，一切以销量为中心，产品庞杂。如以客户细分为基础划分部门（如大众富裕人群、中小企业、富豪级人士），并配以产品团队的不同服务，运营模式将更加以客户为中心。3.1.3建立单一客户视图（SCV）

为了准确定位细分市场的价值及其所需的产品服务，应建立单一客户视图（SCV）。大量的客户洞察数据分散在各个部门和流程中，SCV则可以显示某客户所拥有的产品概览，并动态反映出产品使用和客户跟渠道的互动等，再整合外部信息源，使得风险和服务决策在客户层面处理，而非产品层面，更有助于提升服务质量和客户体验。当然，零售银行需要升级传统IT系统，与新平台无缝对接。

3.2简化业务和操作模式

正如安永公司2012年全球零售银行的专题调查所示，客户最希望获得改善的利益来自费用透明度和简明的建议和沟通等，这就需要零售银行简化业务模式，实施“端到端流程再造”，从“部门银行”向“流程银行”转型。

所谓“端到端”，是指以客户为中心、跨职能部门的流程再造方法，能大大简化银行业务流程，增加费用的透明度，大幅降低单位运营成本，推动费率下降，大幅改善客户体验。以产品为例。一般而言，根据“二八法则”，20%的产品给零售银行带来了80%的收入以及更多的利润，更有甚者，只有5%的产品产生了超过80%的收入以及更多的利润。而令人眼花缭乱的零售产品、新产品和渠道带来了额外的系统流程、风险以及成本压力，使得银行评估服务和增加费用的舉措会加强，而这会让客户体验“很受伤”。故此，简化业务和操作模式显得十分必要和紧迫。

银行需要从客户出发，通过产品简化、集成分配、服务基础设施共享、客户级而非产品级的风险管理、新型合规流程，引致明晰而贴近客户的产品服务收费项目及其价值，加上更好的沟通，将大大避免收费导致的客户体验和忠诚度下降的问题。

3.3全渠道整合和转型创新3.3.1渠道整合

首先，零售银行产品没有专利，同质化非常高，极大地影响客户忠诚度和银行的核心竞争力，从而凸显渠道的意义。零售产品必须依托新渠道、新技术，实施差异化的客户服务竞争战略，提高客户的转换成本，维系客户忠诚；同时也增加了产品的竞争门槛，提升银行的竞争力。

其次，新兴技术和消费者的成熟使得零售银行客户对银行业务的期望与日俱增。所以，零售银行需向直销银行转型，改变分行模式。同时，客户的一次购买行为就可能涉及到物理网点的互动、网络、移动智能终端、社交媒体等，零售银行需不断增强其全渠道整合能力，提供无缝的全天候实时服务，提升全渠道客户体验，维系客户忠诚，打造零售银行的核心竞争力。3.3.2线上渠道创新：拥抱数字化金融

信息技术进步、银行客户改变和监管趋向开放，零售银行需加速数字化金融和互联网渠道布局。互联网渠道成本更低，易于覆盖小城市客户，其以跨行业平台的效应弥补了传统零售银行网点式重资产模式在服务效率和客户体验的不足，且特别有助于满足长尾客户群体的个性化需求。值得关注的是，当下零售银行的网银或智能终端渠道更多地偏重业务流程管理的数字化，客户需求和体验有待加强。故此，商业银行应更多借鉴互联网社交和平台思维，通过大数据分析，实现个性化的精准营销。3.3.3线下渠道转型：以客户为中心

数字化金融虽然蓬勃兴起，但是难以完全替代线下渠道。BCG消费者洞察智库（CCCI）最近一份涉及我国14个一、二和三线城市的1，800位不同收入阶层的银行客户调查数据表明：25%的受访者对线上购买投资理财产品心存顾虑，主要源于线上渠道缺乏实时的面对面专人服务。而在线下渠道中，银行的专职人员则可以通过个性化的客户沟通，满足客户的差异化需求，尤其是与客户之间深度互动的业务方面，线下渠道更是无可替代，更遑论大量人群尚未拥抱数字化金融服务。

线下渠道作为零售银行业务的基础单元，是发展深入有效客户关系的重要渠道，在满足客户期望，维系客户忠诚度方面，应该以其满足客户差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等特点，从原有的交易导向，转型为以客户为中心的服务导向，通过个性化的客户咨询、销售、交流和体验，提升客户体验和客户忠诚度，提高银行的竞争力。其中，区域性银行因其对网点的依赖程度更高，所以更需要从客户细分和目标客户定位的角度出发，推动以客户为中心的服务转型。

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