论企业集团的资金控制

朱红卫

[摘 要]企业集团在发展的过程中也出现了一些问题，尤其在集团内部的资金管控方面，如资金管控主体、对象以及内外循环等，出现了一定的矛盾和复杂化，导致资金的流动不够顺畅，一部分小企业因为这些原因面临着经营困难甚至破产的问题。因此，加强对企业集团的资金管控具有十分重要的意义。本文针对这一问题进行了分析，并提出解决企业集团资金控制问题的有效措施。

[关键词]企业集团；资金控制；资金运行；有效经营

[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）38-0122-02

1 加强企业集团资金控制的意义

1.1 充分发挥财务资源的作用，拓宽融资渠道

企业有效集合各成员企业的融资渠道，对资金进行集中管理，合理分配，在成员企业需要的时候就可以以更好的融资效率投入资金的使用当中，从而降低整体资金的运行成本。可进一步降低集团公司的货币资产存量，减少银行贷款总额，进一步提高集团内部的资金使用效率，拓宽了融资渠道。

1.2 降低财务费用

资金的集中管理有助于盘活资金、灵活调度使用、加快资金周转速度，最终提高资金的使用效率。同时，资金结算后可将部分资金作为内部信贷资金，减少了企业在银行的贷款数额，同时减少利息支出，节约经营成本。

1.3 增强企业抵御风险的能力

对企业资金实行动态管理，而实行动态管理则需要对网络办公的财务进行集中统一的管理，对资金的运行状况进行实时分析，根据科学的指标体系对财务风险进行合理的分析，科学管理资金，确保资金的安全有效。

2 企业集团资金控制存在的主要问題

（1）账户分散。主要表现在成员企业开有多个银行户口，且对账户开立资金的运用没有效率，资金的使用不够合理，缺乏有效的管理，没有及时掌握资金的使用状况，导致运营风险增大。

（2）资金的使用效率较低。内部资金的闲散资金调剂不到位，一方面出现较大的闲置资金，另一方面又有资金短缺的问题，存在不合理的高存款、高贷款现象。

（3）缺乏对资金的风险管理。集团在对成员企业做出投资、贷款和担保等具有高风险的业务时，没有制定科学的风险控制制度，有可能会造成巨大的财产损失。

（4）成员企业的资金信息不符合实际。由于成员企业分散在各个地区，这就加大了对其资金信息的有效掌握，收集的信息数据难以开展科学的决策，从而影响企业的运营。

3 加强企业集团资金控制的对策

3.1 制定集中统一的资金管理体系

企业集团的财务组织形式应该按照合理的集权分权制、权责均衡制、层次分明化进行管理。可将组织机构分为3个层次，第一层为最高层，在公司财务总监的领导下，对企业资金进行合理配置和科学的决策。第二层为集团公司设立的具有独立经营的子公司或控股子公司。第三层为生产单位的分厂、车间或站队，属于成本控制中心，如成本的核算、计划、分析等。

3.2 制定科学的财务管理制度

3.2.1 制定财务管理制度

根据公司运营的具体情况，制定科学合理的财务管理制度，包括筹资管理制度、投资管理制度、固定资产管理制度、债券债务管理制度、财务工作考核制度等，各个成员企业需要严格执行。

3.2.2 员工激励制度

企业员工可以通过上述财务工作制度来约束自己，同时还要制定合理的激励机制，实现企业财务管理工作的最佳效果，突出激励内容。可将经营目标和预算约束结合企业员工的切身利益，制定赏罚分明的绩效考核制度，符合员工对企业的建议，让企业员工在良好的环境下为集团出力。

3.2.3 财务信息披露和监控制度

制定符合企业的财务信息披露和监督制度，具有有财务管理、资金筹集、资产运营和成本控制、财务监督等基础性的工作制度，明细管理资金，进行集中统一的管理。

3.3 制定符合企业自身特点的资金管控模式

资金管控模式的制定主要考虑以下几点：

（1）与企业集团构架相匹配。集团的组织构架是制定资金管控模式的基础，是组织构架决策的重要依据，同时，还与企业集团的性质、规模、经营情况等因素密切相关。再从集团与分部的关系来看，母公司对参股公司和协作企业采用分权制的管理模式，对于绝对控股子公司来说，更应采取集权制；而相对控股子公司来说，则采取统分结合制。由于小型企业集团母公司的规模和实力均较小，适宜采取分权制的管理模式；大型企业的情况较复杂，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式这方面，大型企业通常采取统分结合的管理模式，中小型企业集团则采取偏向集权化的体制管理。

（2）能够帮助公司获取最大利益。集团的根本目标是实现经济的最大化，因此，资金的控制应有助于促使集团子公司的发展，合理配置资金，并在一个预期值下严格执行。此外，合理配置的标准应为资金回报周期短且资金回报率高，实现企业集团投入与产出的均衡效益。

（3）有效减轻集团的财务风险。对于这个问题，集权式的资金管理模式是否可以有效降低集团的财务的风险，存在较多的话题争论，没有得到确定的说法。例如，某企业如果正处于发展的良好势头、且经营良好、具有客观的发展前景，当该企业的资金完全由集团公司掌控，则该企业不一定会遇到很大的财务风险，有一定的安全保障。

（4）具备对应的财务信息和反馈渠道。资金的集中统一管理，需要有通畅的信息提供和正确的信息反馈渠道，其过程还需要加强发挥监督手段，提高资金使用的效率和正确的决策，充分发挥资金的最大化效益。

3.4 不断优化资金管控流程

优化资金管理的流程必须做好以下几点：

（1）进一步消除企业集团的多层次化管理，逐渐形成企业集团的闭环式管控模式。树立起管理人员统一管理资金的意识，树立以大局为主的认识。具体做法为，将成员单位财务资金管理职能集中统一到集团财务公司，由统一的公司进行专业化的管理，发挥资金的融资、资金预算、担保和分析的职能，确保资金管理的全过程科学合理；成员单位则在集团中心指定下的统一的财务制度下行使资金的相关权利和义务，包括资金的行使权等，避免出现重复使用的问题，造成资金的浪费，减少内部的竞争。

（2）完善资金审批的流程，提高资金的使用效率，加快资金的运转。合理利用互联网的功能，建立起一个专门的信息平台，对资金的审批和核算进行统一化管理。信息化平台具有完整的窗口，既要满足资金计划的申报和审批需要，还要具备先进的账务核算功能，实现资金管理和会计核算的双重功能。通过全面预算的效用，将资金的全面预算和企业集团内部的资金使用进行统一化的管理，最终形成资金管控的ERP。对于资金管理的权限，可集中安排至三级公司的管理内容中，从而减少其他层级的审批手续，这样可以压缩审批流程，进一步加快资金周转，使资金使用发挥到最大优势。同时，有助于解决临时的紧急事故，降低风险。

3.5 加强财务管理信息化建设

财务管理的信息化建设是在集团内部建立起统一的财务管理信息系统，通过该系统实现集团总部与各地子公司的财务信息的相互交流和联系，实现生产、业务、财务管控的一体化管理模式。将集团的资金流、物流、信息集团财务管理系统相互统一，有序管理，有助于将企业分散的资金集中起来，同时加强考核和信息的收集管理，实现财务信息的对应，增强集团的控制力和管理水平，提升企业集团的管理能力，将企业的经营效益质量提升。企业集团在财务管理上也积累了更多的经验，从而立足于当前市场，提升自身的竞争力和集团的管控力，促进集团的长远发展，实现经济效益的最大化。

参考文献：

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