浅析国有独资企业薪酬激励机制改革问题与对策

●黄捷

浅析国有独资企业薪酬激励机制改革问题与对策

●黄捷

国有独资企业薪酬激励机制改革既要有效激发员工的工作积极性和创造性、提高劳动生产率和吸引留住核心人才，又要兼顾企业盈利水平、内外公平性以及国家政策因素。文章从分析国有企业体制机制问题入手，对国有独资企业薪酬激励机制改革过程中存在的问题进行探析,并从效率优先、兼顾公平的发展思路提出相应的对策与建议。

国有独资企业 激励机制 改革 人力资源 竞争力 对策

人力资源是企业发展最重要的资源，人力资本是人力资源开发的结果。人力资本是一种无形的、高效用的“活资本”，其对企业发展的贡献与劳动者的“努力”程度密切相关，企业对“活资本”投资具有较高回报，可以通过对人力资源的开发与管理激发“活资本”的潜能，提高企业的经济效益。实践证明，薪酬激励是人力资源管理最直接的手段，是企业激励机制中最有效的激励方式。因此，企业能否建立起完善的薪酬激励机制将直接影响人力资本潜能的发挥和企业的运行质量与效率，乃至影响企业的生存与发展。

党的十八届三中全会提出：积极发展混合所有制经济，推动国有企业完善现代企业制度。由于国有企业源于“国有国营”的体制模式，改革开放以来，随着国有企业改革不断深入推进，虽然在自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的现代企业制度改革中获得了巨大的自主权，企业三项制度（劳动用工、干部人事、工资分配）改革均取得了突破性进展，特别是劳动用工、人事制度改革基本实现市场化管理，但是要从根本上解决国有企业体制机制问题，实现现代企业制度改革依然任重道远，还需在改革实践中不断完善。目前，在国有企业薪酬激励机制改革中仍存在着不少亟需解决的问题，政府干预薪酬分配制度的现象仍然普遍存在，薪酬分配不能完全市场化，缺乏公平性和激励性，不能真正体现贡献与薪酬的合理挂钩，对人力资本潜能发挥的激励作用还非常薄弱，未能充分发挥人力资本的效用，员工积极性和劳动生产率低，甚至出现优秀人才流失和人力资源浪费，企业长期低效运行。因此，通过分析国有企业薪酬激励机制改革工作中存在的问题，探讨建立具有公平性和激励性的薪酬分配体系，对于激发国企员工的工作积极性和创造性、吸引留住核心技术人才，保持国企人力资源优势，充分挖掘人力资本潜能，提高劳动生产率，增强国企凝聚力和市场竞争力，实现企业可持续发展具有重大的现实意义。

一、国有独资企业薪酬激励机制改革面临的阻力与问题

1.企业所有权和经营权分离，薪酬激励基础存在“先天不足”,激励效用薄弱。国有独资企业由国家单独出资，国务院或地方政府授权本级政府国有资产监督管理机构履行出资人（股东）职责，并依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管理。企业董事或经营者由股东（地方政府）委派，人员选派方式大多沿用计划经济时期模式，即经过组织推荐、组织考核、公示聘用等环节确定委派人选，人选范围狭窄，渠道单一。股东对经营者的考核主要以完成年度经济指标任务为依据，任务指标一年一定，经营者薪酬收入视年终经营结果兑现。由于国有独资企业所有权与经营权分离，存在委托代理关系，所有者缺位导致“产权失灵”和“内部人控制”现象普遍存在，该由谁对国有资产保值增值负责的问题仍然突出，所有者与经营者信息不对称和双方长期存在经济利益博弈问题，导致无论是所有者还是经营者考虑更多的是自身利益能否最大化，而没有真正关心和重视企业的长远发展。政府（或股东）采取“两低于原则”调控企业工资总额和平均工资干预经营者薪酬分配，经营者薪酬由于受工资总额调控的影响，在企业经营业绩好时多不了多少、在企业经营亏损经济下滑时也少不了多少，即经营者薪酬与企业经营业绩相关性不大，这种薪酬激励基础显然存在“先天不足”，对经营者的激励作用非常薄弱。由于薪酬激励动力不足，经营者“逆向选择”、“道德风险”等代理问题在所难免，极易出现短期行为、内部人控制问题，产生投机或赌博心理，损害所有者利益，导致企业经营亏损经济下滑，必然影响经营者的薪酬收入。反过来，经营者薪酬收入下降，又影响积极性的发挥，导致企业经济效益继续下滑，如此形成一种恶性循环，导致企业连年亏损，甚至破产关闭。

2.企业的基础管理薄弱，激励机制缺乏系统性、差异性和前瞻性，薪酬激励效果不明显。由于历史原因，长期以来国有企业管理粗放，企业的基础管理相对薄弱，企业内部运营管理相关环节、各个管理体系之间互相协调配合不到位、甚至出现脱节现象，特别是在人力资源管理方面，普遍缺乏系统化管理意识，在思想上与员工缺乏有效的沟通与交流，对不同的员工、在不同时期的需求了解不够，认为只要支付薪酬高就能让员工全力为企业服务，结果长期实行单一的薪酬激励政策，或者只注重某一方面的激励，如注重物质激励而轻精神激励，注重核心人才激励而忽略团队激励，注重短期激励而缺乏长期激励，激励机制缺乏系统性、差异性，实行单一激励政策已明显无法满足员工日渐多元化的需求。此外，有的企业由于发展战略目标不明确，缺乏长远发展眼光，在建立薪酬激励机制时缺乏前瞻性，未能充分预见行业、市场竞争环境等可能出现不利影响因素，或者为了解决眼前发展问题和吸引留住核心技术人才，盲目模仿其他企业的薪酬激励模式，脱离企业自身实际情况，激励程度超越企业自身兑现能力或者把绩效目标定得过高难以完成，结果企业发展战略实施不顺利、经营效果不理想或者员工无法完成绩效目标任务，导致薪酬激励不能实施兑现到位，无法满足员工的收入心理预期，挫伤了员工的积极性，降低了员工的满意感和归属感，甚至造成员工跳槽流失。

3.绩效考核体系不完善，对人力资本的价值贡献缺乏客观公正的评估方法，价值贡献难与应得的报酬匹配。人力资本依附于劳动者身上,劳动创造价值,劳动薪酬应根据劳动者人力资本的价值贡献并结合企业效益综合评定，论功行赏，激发正能量。人力资本内涵丰富，它包含了经过长期投资形成的体现于劳动者身上的智力、知识、经验、技能、健康状况等素质，每个劳动者的人力资本和工作努力程度不同对企业的价值贡献也不一样。目前，由于企业绩效考核体系不完善，对岗位价值分析评估和薪酬水平测定以及设置绩效目标、考核要素、考核标准等不规范、不切实际，缺乏有效可操作的方法对劳动者人力资本的价值贡献做出客观公正的评估，并据此作为薪酬分配的计量依据，尤其对非生产经营性部门（管理岗位）的绩效量化程度低或者难以量化，考核结果受人为因素影响缺乏客观公正，与实际价值贡献存在差距；有的企业由于传统意识的惯性影响如“平均主义大锅饭”思想根深蒂固，对绩效考核要素和考核标准设置过于简单，绩效考核流于形式，在薪酬分配上基本实行平均主义，使得人力资本的价值贡献难与应得的报酬匹配，极易造成能力低贡献小者心里不踏实、能力强贡献大者心态不平衡，以致影响人力资本所有者的积极性,影响人力资本效用的发挥，降低劳动生产率。

4.薪酬结构设置不合理，缺乏公平性，影响团队协作和企业运行效率。大多数企业职工的薪酬结构主要由岗位工资（固定）、绩效工资（浮动）、职务津贴和福利补贴等构成。由于国有企业管理粗放，基础管理相对薄弱，尤其是绩效考核体系存在缺陷，缺乏有效的岗位工作分析和绩效考核措施和考评方法，未能真正形成以岗定薪、以价值贡献定薪的市场化薪酬分配制度，设置薪酬元素及其比例，或者设置不同岗位（职位）、技能等级的薪酬水平及薪酬差距缺乏科学合理依据，习惯于“差不多、过得去”的思维方式，实行“平均主义”或者薪酬差距过大或过小，薪酬结构、薪酬水平设置不尽合理，缺乏公平性，尤其是内部公平性问题突出，引发部门之间或员工之间的利益矛盾，员工不公平感、不满情绪影响团队协作和企业运行效率。如有的企业薪酬分配只与行政职位或技能等级挂钩，对同一行政职位或技能等级而岗位不同的人员均执行相同的标准，领取岗位工资和绩效工资完全相同，这种薪酬分配模式没有体现同一行政职位或技能等级不同岗位之间在工作难度、责任、风险、技能和价值贡献等方面存在的差别，干好干坏、干多干少一个样，薪酬多少与工作难度、工作责任、岗位价值相关性不大甚至严重脱钩，使劳动强度大、责任风险高、价值贡献大的员工产生不公平感和不满情绪，既不能体现公平原则，又不利于调动员工的积极性和创造性，减弱了企业的凝聚力和竞争力。

5.历史包袱沉重、观念陈旧，薪酬激励机制改革面临激励与稳定两难选择。薪酬待遇是企业员工最关心、最现实的利益问题，薪酬分配制度改革，必将触及每一位员工的切身利益，必然涉及利益关系深度调整，利益重新分配必然会遇到效率与公平、发展与稳定问题。由于国有企业历史包袱沉重、思想观念陈旧，长期受传统思想的惯性影响如“平均主义大锅饭”思想根深蒂固，企业吃国家大锅饭、员工吃企业大锅饭，习惯于得过且过、安于现状，工作不求上进，人心涣散、人浮于事现象普遍存在，要打破平均主义铁饭碗，实现薪酬分配制度改革，有效激发员工的积极性和创造性，必将面临来自企业内部和外界环境的多重阻力、困难与问题，能否协调处理好薪酬激励机制改革与发展、稳定的关系，将关系到企业的可持续发展和社会和谐稳定。

二、健全和完善国有独资企业薪酬激励机制的对策与建议

激励是一个复杂的系统工程，一个合理有效的激励机制必须有相应配套的劳动人事制度和科学严密的考核体系做支撑，必须与企业一系列制度化、体系化基础管理相配合。随着市场经济的发展和生活水平的提高，企业员工的需求日趋多元化，公平性意识日渐增强，必须深化国有企业改革，根据企业实际情况，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，建立具有公平性和激励性的薪酬分配体系，完善企业激励机制，实行多元化、差异化激励相结合，才能有效激发员工的工作积极性和创造性，提高劳动生产率，增强企业的凝聚力和市场竞争力，实现企业可持续发展。

1.深化国有企业改革，完善法人治理结构。要从根本上解决国有独资企业体制机制存在的缺陷和问题，建立合理有效的薪酬激励机制，必须建立和完善法人治理结构，而深化国有企业改革，将有助于依托资本市场完善企业产权制度和法人治理结构，建立现代企业制度,形成有利于企业长期稳定发展的管理体制和经营机制，促进薪酬分配逐步市场化，有效发挥薪酬的激励作用。一是加快推进国有企业公司制、股份制改革。积极引进战略投资者（新的所有者），实现企业投资主体和产权多元化，有利于促进资本市场发展，增加资本流动性，降低信息不对称，减少“逆向选择”和“内部人控制”等代理问题，有效克服“一股独大”而未实质履行出资人监管责任的尴尬局面。二是完善公司内部治理结构，建立规范有效的股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业法人治理结构，强化内部投资风险控制机制和内部监督管理机制，提高决策的科学性，切实有效转换企业经营机制。三是创新高管薪酬管理，如采取短期激励与长期激励（如给予业绩股票、期权激励）相结合，鼓励高层经营管理者持股，把经营管理者的收入与企业的长期经营业绩紧密联系在一起，使经营管理者与企业形成利益共同体。四是改变经营者行政任命制，合理增加职业经理人市场化准入和退出机制，将经理人的收入与企业效益严密挂钩，使委托代理关系下所有者的利益与经理人的利益一致。经理人的选择应以经营业绩为主要考核依据，经理人应把企业的经营目标转化为自己努力的方向,自觉维护企业利益,自觉将企业价值观化为行动指南,视企业如家。

2.注重企业战略规划,强化目标预算管理，保持薪酬激励与发展战略相协调。企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。企业建立薪酬激励机制应与企业的发展战略接轨和相协调，才能有效发挥薪酬的激励作用。通过对企业发展战略进行系统规划，并对发展战略实施过程涉及的各个环节的一切经济活动进行全面预算和全程预算监督管理，可以有效防止发展战略的制定和实施脱离企业的实际情况，使发展战略的制定和实施与企业当时所处的内外环境紧密结合，并在企业内外环境发生变化时进行及时调整和改进，在发展战略调整的同时也应对薪酬激励机制做相应的调整和修正，保持薪酬激励机制与发展战略目标相协调，以确保企业发展战略目标的实现以及薪酬激励政策的落实和兑现。通过对企业发展战略规划，充分展现企业未来的发展前景、目标任务以及实现发展战略目标的措施办法，而加强对发展战略目标进行全程预算监督管理，是作为发展战略目标得以实现的重要保障措施，在一定程度上增强了员工对企业发展战略的认同感，有利于激发员工的积极性和创造性，促进企业发展战略目标的实现，实现企业可持续发展；反过来，企业发展了，经济效益提高了，又促进薪酬激励的落实和兑现，企业经济发展与薪酬激励二者相辅相成，达到企业持续发展和员工薪酬提高双赢的目的。

3.规范绩效考核，完善薪酬分配体系和激励机制，实现效率与公平动态平衡。绩效作为确定不同岗位薪酬水平和薪酬差距最重要的依据，绩效考核是构建科学合理的薪酬分配体系的前提基础，是实施薪酬激励最关键的环节。因此，建立具有公平性和激励性的薪酬分配体系应以规范绩效考核为突破口。一是对各个岗位进行工作分析，以工作难度、工作职责、技能要求、岗位价值等作为主要考核依据，结合企业发展战略和经营指标任务，并参照市场同行或同岗的做法，合理确定绩效目标、考核要素、考评标准。二是规范绩效考评方法，可以量化的以量化指标定量评分，确实无法量化的定性表述要清晰，避免模梭两可，确保考评方法可操作和行之有效。三是公开考评结果，将考评结果与薪酬分配密切挂钩，同时将考核发现的问题与不足及时反馈给员工，以便员工改进工作和提高技能，提高工作效率。四是根据员工反馈的考评意见和建议，不断完善绩效考核体系，使绩效考核常态化，确保薪酬激励机制良性循环。

在做好绩效考核工作的基础上，根据企业实际情况，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，合理设定薪酬元素及其比例，合理确定不同岗位的薪酬水平、薪酬差距等，建立具有公平性和激励性的薪酬分配体系，实行多元化、差异化激励相结合，使企业的激励机制系统化、差异化，充分发挥薪酬的激励效用，实现效率与公平动态平衡。一是薪酬水平要与企业的发展战略目标和盈利水平、岗位职责、岗位技能、岗位价值等因素密切挂钩，同时兼顾国有企业职工工资总额和平均工资增长速度受限于国家薪酬调控政策，即要遵循“两低于原则”，参照市场同行或者同岗薪酬水平，逐步推进薪酬分配市场化，保证薪酬激励对外有竞争性。二是根据工作岗位和企业不同发展时期的特点，合理确定薪酬结构比例及薪酬差距，尤其要合理确定基本薪酬（固定）与绩效薪酬（浮动）的比例，必要时加大绩效薪酬的比重，适当拉开薪酬差距，保证薪酬激励对内公平性。三是完善企业激励机制，使激励机制多元化、差异化，以更好地发挥薪酬的激励作用。按照按劳分配与按贡献分配相结合的原则，对有重大贡献或者技术创新成功的优秀员工和团队，根据员工多元化、差异性需求特性，除给予薪酬激励外，积极探索非物质性激励效用，如：改善工作条件、外出培训提高技能等，实行多元化、差异化激励相结合，使员工的价值贡献得到体现和认同，进一步激发员工的积极性和创造性，有利于吸引留住核心人才，提高企业创新能力。四是根据企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场工资等增长情况，建立相应的工资正常增长机制，让职工更多分享薪酬分配制度改革带来的实惠，增强员工对企业的归属感，提升企业的凝聚力和竞争力。

4.塑造优秀企业文化，营造良好的薪酬激励环境。企业文化是企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、具有本企业特色的价值观念。企业文化作为一种以人为中心，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象，在企业的管理中具有独特的功能。在市场竞争日趋激烈的背景下，通过制度管理和行为影响，塑造积极向上的优秀企业文化，营造良好的激励环境，有利于员工解放思想、转变观念，树立正确的人生观和价值观，有利于员工自觉规范职业道德和行为准则，有利于增强员工的责任感、紧迫感与忧患意识，有效激发员工的积极性和创造性，充分挖掘人力资本潜能，提高劳动生产率，增强企业的凝聚力、执行力和竞争力，促进企业经济持续健康发展。一是加强舆论宣传，引导员工解放思想、转变观念。采取组织员工座谈、出版简报等多种方式，广泛宣传实施薪酬分配制度改革对企业可持续发展的重要性和必要性，使员工认清企业面临的经济形势、以实际行动支持薪酬分配制度改革。二是围绕企业发展战略目标，开展市场经济知识及形势教育、职业技术和岗位技能培训，提高员工的整体综合素质。三是定期或者不定期举办技能竞赛、专题演讲比赛、技术交流座谈会等争先创优活动，营造员工爱学习、积极向上争当先进的良好风气。四是鼓励和激励创新，以创新求发展。积极营造重视知识、尊重人才、激励创新的人文氛围。对创新成功或为企业发展有重大贡献的优秀员工，在注重薪酬激励的同时，积极探索非物质性的激励效用，如职务晋升、技术深造、创造宽松自由的工作环境，实行弹性的工作时间和工作地点等，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和机会，激发员工的创造性，提高企业的创新能力；五是培养团队协作精神，增强企业的凝聚力、执行力和竞争力。凝聚力是企业得以发展的基础，在企业中酿造一种团结友爱、和睦相处、互相信任、互相尊重、互相勉励、互相配合的气氛，形成一种团队意识，企业管理者与全体员工上下形成一股劲，拧成一根绳，形成一股巨大的凝聚力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5.协调处理好改革与发展稳定的关系，稳妥推进薪酬激励机制改革。在企业薪酬分配体系设计过程中要提倡人性化管理，采取积极有效的措施解决员工关心的热点、难点问题，正确引导员工进行利益诉求，协调处理好薪酬激励机制改革与发展、稳定的关系。一是多策并举、多渠道安抚，及时解决特殊员工（如伤、残、病员工）的合理诉求，落实特殊员工的合理待遇及保障措施。二是对于思想有包袱、有顾虑的老员工，应加强沟通与互动，做好思想稳定工作，让老员工意识到国有企业改革是大势所趋、势在必行，只有改革创新才能促进企业发展，逐步取得老员工对薪酬制度改革的认同和理解。三是在制定薪酬激励机制改革实施方案时，要开门纳谏，集思广益，广泛听取各方意见和建议，特别是老员工关心的热点、焦点问题，让员工平等参与讨论和充分发表意见，在综合各方意见和建议后，遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平与可持续发展的原则，尽可能做到合理兼顾不同员工的利益，做到既要肯定员工的历史经验和奉献，也要激励员工改革创新取得的新成果，最大程度体现人力资本的价值贡献与薪酬收入的合理挂钩，体现薪酬激励机制的公平性和激励性，实现效率与公平动态平衡，以化解各种利益矛盾和消除不稳定因素，稳妥推进薪酬激励机制改革，实现企业持续健康发展和社会和谐稳定。

[1]曾威.国有企业高管薪酬存在问题分析.大连海事大学学报（社会科学版）[J]，2013（4）

[2]王力.现代企业薪酬管理问题探析及对策研究[J].经营管理者，2012（6）

[3]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理，2010（11）

[4]方向.当前国有企业薪酬分配制度中存在的主要问题及对策[J].现代商业，2009（17）

（作者单位：南宁市柳沙企业有限责任公司 广西南宁 530022）

（责编：若佳）

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