中小型企业质量管理应用案例

中小型企业质量管理应用案例

编者按

本文发表于2014年的欧洲质量年会。作者马库斯☒阿瑟林德（Marcus Assarlind）来自瑞典查尔姆斯理工大学质量科学系，是一位六西格玛黑带，专注于中小型企业相关研究。在本文中，马库斯通过四个案例，介绍了中小企业环境下质量管理的相关情况，将对质量管理应用过程的实践和研究具有借鉴意义。

质量管理自诞生以来，有力地促进了产品、服务、经营过程等质量的提升；质量管理概念在近几十年间逐渐演变成为组织改进活动的指导性理论。在当今的企业中，质量管理常常表现为“精益”“六西格玛”或“企业生产系统”等不同类型的改进项目。然而，质量管理的应用在中小型企业中的推广仍然不尽如人意。过去的一些研究成果认为，质量管理理论具有普遍的适用性。但实践证明，每个组织独有的特性以及质量管理应用过程的不同阶段都会对中小企业的质量管理应用产生影响。因此，本文通过四个案例揭示中小企业的质量管理应用过程。

沃世科（WashCo）的应用过程实践

瑞典沃世科公司是一家专注于工业容器清洗的企业，之前从未运用任何质量管理理论指导生产经营的实践。2005年，彼得加入公司的管理团队，他不仅帮助企业确定了质量管理方面的需求，更为沃世科引入了一整套质量管理理论。在他的大力推动下，沃世科开启了质量管理应用的历程并不断向前发展。彼得利用自己在质量管理方面的专长，开始独立探索将质量管理理论应用于沃世科的最佳方式。最终，彼得选定了罗杰斯（Rogers）于2003年发表的“创新决策模型”，并参考该模型将公司产权人的作用定义为关键的决策者。然而，作为公司产权人的约翰却不断否决引入任何质量管理应用的可能，他认为公司很难从中获得明显的收益，并怀疑企业无法“消化”这种先进的管理方法（对适应性的忧虑）。因此，来自约翰的潜在阻力几乎已经成为沃世科在质量管理应用之路上的最大障碍。此后，历经数年的积极游说和耐心等待，彼得的应用方案终于获得约翰的首肯。然而，尽管获得了决策者的批准，但公司绝大部分员工却不愿接受这项决议。因此，彼得不得不利用约翰的决策权威来推动质量管理应用的变革活动。

随着在生产线上首次推行质量管理方法，沃世科很快便进入到创新决策过程的第一阶段（认知阶段），并着重解决某些特定问题。值得强调的是，第一阶段应用活动的开展情况将直接影响后续阶段的工作进程。在这段时间，彼得按照自己的思路确定了沃世科的变革路线，并提出了详细的建议和计划。在生产线应用质量管理方法取得成功之后，彼得离开了公司，但企业的质量管理应用活动并未因此宣告结束。约翰承担了将生产线的成功模式推广到车间其他工序的重任。随后，公司任命马丁全权负责标准化及维护方面的工作，这似乎对沃世科的质量管理应用历程更具重要意义。马丁沿用了彼得的整体思路，并开始逐一落实相关任务，例如系统地征询员工的意见建议。随着质量管理应用活动的不断深入，沃世科进入到创新决策过程的第二阶段（说服阶段）。图1为沃世科应用过程的总体情况。

如果沃世科的质量管理应用在生产线环节取得成功之后即告终止，那么称其为质量管理应用确实名不副实，因为根据拉塞尔斯（Lascelles）和戴尔（Dale）于1993年发布的研究成果，在最初阶段开展的各项活动很难算作实质性的质量管理应用。然而，最初阶段是为后续阶段的系统性工作奠定基础，其重要性毋庸置疑。如果没有前期工作的良好基础，后期的应用活动恐怕很难顺利开展下去。至此，沃世科的质量管理应用过程已正式开启。为了充实自己，约翰向一位咨询顾问频繁求教，他授权马丁承担大部分的系统性工作，而马丁则继续巩固彼得的原有成果。此时的约翰已不再对公司的质量管理应用过程具有明显的推动作用，尽管公司上下都清楚马丁背后有着约翰的支持。在接下来的时间里，工作很有可能会取得令人满意的结果，从而使改进活动持续推进下去。但是，由于缺少质量管理方面的专业人才，沃世科的应用历程存在停滞不前的风险，甚至导致既有成果化为乌有，企业重新回到质量管理水平不佳的原有状态之中。

图1 沃世科的质量管理应用过程

巅峰科技（PeakTech）的应用过程实践

巅峰科技创立于1999年，在2005年被现任产权所有人收购之前，一直按照其成立之初的模式管理经营。2012年，公司员工规模已由被收购时的65名增加到200名。2006年，公司聘用了一位具有汽车制造业背景的生产主管。自上任之初，该主管便意识到自己原先从事行业的某些有益经验完全可以应用到巅峰科技的生产实践之中。虽然当时公司的盈利状况差强人意，但新生产主管还是很快发现，居高不下的返工率占用了大量人力，在返修的产品中甚至有尚未完成所有工序的半成品。为了改善这种状况，他召集了一些昔日同事加入公司，开始运用精益管理知识提高生产能力，但成效却起伏不定（准备阶段：无序状态）。由于不具备精益理论应用的直接经验，为了提高自身技能，他们参加了这方面的专业课程培训。在授课老师中有一位精通精益六西格玛改进的专家，公司随后聘请他运用六西格玛方法在巅峰科技开展一些独立的技术项目（第一阶段）。然而，在与改进专家商议之后，公司管理层决定扩大改进活动的范围，正式启动全面的改进项目。作为项目实施的基础，公司要求员工参与以六西格玛绿带课程为主的相关培训（大多为内部培训），并结合课程推进项目。作为项目的启动步骤，这种“知行合一”的方法非常奏效，不仅各项改进活动完成得异常顺利，每位员工对精益六西格玛也形成了必备的认识，由此清除了针对项目进行内部沟通的障碍。通过这些努力，巅峰科技终于进入到第二阶段（说服阶段）。图2为巅峰科技应用过程的总体情况。

尽管公司雄心勃勃，但应用过程进入到第二阶段后便停滞不前。虽然员工从未间断的培训活动确保了许多变革项目的顺利开展，也为消除阻力提供了良好的沟通环境，但这些最初阶段曾有力推动应用过程的因素似乎无法保证项目的进一步推进。在之前的改进项目中，公司未能及时将这项活动融入组织的常规工作中，而是依靠改进专家的个人之力主导整个改进项目，并使之成为改进活动不可或缺的“灵魂人物”。然而，能够确保企业顺利进入第三阶段（决策阶段）的必要因素实际是来自于管理层的决心，这正是巅峰科技此时缺少的强有力的推动因素。此外，缺少明确的组织结构及工作交流也是影响应用进程的阻力之一。当公司上下的付出迟迟得不到应有的回报时，这种负面影响会逐渐侵蚀之前各阶段已经取得的成果。巅峰科技面临的另外一个制约因素是未对已经获得教育的员工进行再投资，公司并未要求这些员工在完成初始项目之后继续参与进一步的项目，并进行黑带培训。

图2 巅峰科技的质量管理应用过程

“生产飞跃”（Production Leap）项目的应用过程

“生产飞跃”是一项为数百家中等规模制造企业设立的质量管理服务项目。“生产飞跃”项目的应用过程与上述企业不太相同。为了帮助企业推动该项目的应用进程，“生产飞跃”项目不太注重对已有应用过程的分析，而是更加注重对该项目一系列实践活动的分析。斯泰博（Steiber）和阿朗格（Al☒nge）于2013年进行的一项研究显示，与其他变革过程类似，任何服务项目都处在不断变化的状态之中。“生产飞跃”项目同样适用该结论，已经过多次修改和调整。

作为该项目的一项推广手段，“生产飞跃”广泛面向企业管理者举办名为“观察研讨会”的活动。这些研讨活动与口碑营销相结合，旨在提高项目的知名度并向企业提供完备的服务。在充分协商谈论的基础上，任何决定加入该项目的企业必须签订一份为期18个月的合作协议书。作为加入该项目的起点，每个企业都将配备两名质量管理顾问及大量的培训资料。除此之外，为给企业培养质量管理方面的专业人才，该项目还要求企业至少选派两名员工参与必需的培训。培训结束后，其中一人将承担“精益项目协调员”的职责，并在今后逐渐成为企业质量管理活动领导者的角色。

在企业无法轻易放弃自身决策的情况下，企业将获得充分的时间完成规划过程，从而使得长期规划成为了“生产飞跃”项目的“关键成功因素”（应用过程的推动力）。在项目实施的最初6个月，质量管理活动的范围仅限于由管理层、精益项目协调员、工会代表及派驻顾问组成的领导小组。在这6个月中，领导小组成员将接受质量管理理论与实践方面的培训，同时，根据企业自身特点为后续活动的开展制定详实的计划。有观点认为，最初6个月的工作有助于赢得来自管理层的更多支持，并有力推动企业的质量管理应用进程。一些受访者则表示，对于管理层的支持具有关键作用的理解正随着时间的推移不断加深，目前，在项目实施过程中，对于初期工作的重视程度已远远超出过去的水平。随后，企业将在试点阶段（即项目阶段结束后至协议期满期间）针对运营环节实施首批具体的变革活动。图3为“生产飞跃”项目帮助合作企业推进应用过程的总体情况。

“生产飞跃”项目的目标是实现战略整合（第五阶段），让管理高层的承诺和自下而上的变革活动贯穿整个企业。但是，该项目的组织者认为，这个目标立足长远，“生产飞跃”的实施只是企业朝实现这个目标所迈出的第一步。在此之后，每个企业必须独立担负持续发展的重任。这不仅是由于资源的约束，更是在强调企业必须自我承担完成变革的责任。有证据表明，一些原本在“生产飞跃”项目结束时并未取得预期成果的项目，通过企业自身的努力，在其后几年已显现成功的迹象。尽管如此，无法参与持续的变革活动并继续推动企业应用进程的发展仍被视为“生产飞跃”项目的遗憾之处，例如通过组织“合作企业交流会”邀请曾签约“生产飞跃”项目的各公司代表，畅谈自己的感想与建议。

图3 “生产飞跃”项目的质量管理应用过程

“中小企业未来”（Future SME）项目的应用过程

“中小企业未来”项目的宗旨也是为广大中小型企业提供质量管理服务，但与“生产飞跃”项目不同，它并不是一个盈利性商业服务项目，而是研究适用中小企业的质量管理方法和流程的国际项目。“中小企业未来”项目的研究范围并非质量管理应用本身，而是侧重于对12家合作企业应用过程的实施产生重要影响的因素。所有参与“中小企业未来”项目的企业均以“测试合作伙伴”的身份纳入为期4年的项目周期之中，这些企业全部来自制造或实体商品开发行业，但涉及领域（如托盘组件的加工或无人机的设计）和企业规模（从不足20名员工到最多300名员工）却截然不同。

有些企业之所以参与该项目，主要是因为相关方（如项目研究合作伙伴）的鼓励。有些企业是将参与项目视为可能帮助其节约成本的潜在机会。但是，与这些企业相比，那些在质量管理方面目光长远，或是在对项目有着深刻理解的组织，其项目成果更为突出。因此，影响项目的实施顺利与否的重要因素在于企业的质量管理应用活动是否能够获得足够的支持以及拥有明确的目标。

“中小企业未来”项目创设了“企业诊断”和“战略屏障”两种应用方法，并在合作企业中广泛试行。“企业诊断”方法是一种自我评估技术，旨在为企业辨识不同层面的问题（如领导力和运营等）搭建一个合适的平台。“战略屏障”方法则用于对企业战略进行清晰的解读，并指导之后具有针对性的具体行动。这两种方法均能有效弥补过去企业在沟通与达成共识方面的明显不足，进而形成企业质量管理应用过程的推动力。反复运用这些方法还有利于应用过程的深入推进，并为后续行动奠定更为坚实的基础。实际上，“企业诊断”方法的评价分数通常会因运用次数的增加而逐渐降低，在分数降低的背后，则是企业在沟通和理解方面的进步。这种对相关技术的反复运用不仅有助于形成持续的规划，对应用过程的重点关注，还能成为企业质量管理应用的另外一个重要推动因素。由于两种应用方法均以企业的真实数据为基础（即在企业现实境况的基础上探讨并形成实施目标），它们对应用过程的推动作用也显而易见。

对于“中小企业未来”项目而言，所有的参与企业都必须在内部推行“企业诊断”和“战略屏障”方法。但是，此举的最终目的并不是为了推广这些方法，而是要为下一步的行动指明方向。举例而言，有些企业需要继续解决环境问题，有些则认识到必须重视企业战略的进一步完善，还有一些将致力于改进自己的生产流程。

在项目的初始阶段，每家合作企业都会获得一名专职人员，向变革活动提供帮助。但这些专职人员的配备通常会考虑地域或语言因素，而不是基于其能力和专长，因此也被称为“地区协调员”。人员的这种配备也部分反映了合作企业的变革活动类型，例如，如果“地区协调员”的专长主要集中在领导力领域，那么受指导企业所从事的改进项目也多与领导力发展相关。图4为“中小企业未来”项目的合作企业在推进应用过程时表现出的共性特征。尽管各企业的应用过程各不相同，但它们在初始阶段及反复运用“企业诊断”和“战略屏障”方法的阶段却表现出一致性。

与“生产飞跃”的应用过程类似，参与“中小企业未来”项目只能算作质量管理应用过程的一个开端。一些研究表明，在初始阶段的干预活动之后，如何规划后续行动将对整体应用过程产生至关重要的影响。在“中小企业未来”项目中，那些坚持完成项目周期并在流程控制中起主导作用的企业明显要比其他企业表现得更好。因此，对于后续活动的重视被视为推动企业应用过程不断向前的有利因素之一，而在干预后期过分依赖外部变革因素则只能阻碍企业应用过程的进一步发展。

图4 “中小企业未来”项目的质量管理应用过程

结论

上述案例表明，质量管理应用过程可以分为不同的步骤和阶段。本文识别出的重要阶段包括需求认知、能力、调整、实施、学习和行动等。应用过程并不是线性结构，而是一个复杂、充满反复的过程。例如，初期的应用周期可以衍生出新的认知阶段，继而进入新能力和进一步调整、实施的阶段。通过对上述案例的分析，我们可以看到质量管理的应用过程不仅可以环环相扣地向前发展，还有可能半途而废甚至向后倒退。不同的变化方向可以借助推动因素与抑制因素的辨识和分析予以解释。

（袁进 编译）