浅析扬州苏宁电器员工激励机制

俞富坤+等

摘要：全球化的市场竞争，使得企业的压力越来越大，在如何提高企业绩效的问题上，员工便成为关键之一，所以扬州苏宁电器也越来越关注员工激励。建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是扬州苏宁电器持续发展的根本。文章从激励和激励机制的内涵论企业员工激励，根据企业现行激励机制，提出建立科学合理的企业员工激励措施与对策。

关键词：扬州 苏宁电器 激励机制 人力资源

1 扬州苏宁电器总体概况和扬州苏宁人力资源概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。在总部良好发展的大背景下，扬州苏宁电器在1996年成立，从空调专营起步，现已发展为扬州3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者。扬州苏宁电器秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

2 扬州苏宁人力资源激励发展中存在的问题及原因

当前，随着新型企业管理理念的进一步提出，越来越多的企业开始认识并重视起人力资源的重要性，在管理方法上改进人力资源经营机制。在对待薪酬福利时，企业不再简单地将薪酬福利看作劳动用工所应当支付的报酬，而将其视为一种吸纳人才调动员工积极性的主要手段。因此，合理改进企业的激励机制对企业发展至关重要。扬州苏宁电器为进一步提高企业管理水平，促进企业长效发展，也在积极推进人力资源激励机制的发展。从目前来看，苏宁人力资源激励发展上主要存在着以下问题。

2.1 激励手段“一刀切”。近几年来，扬州苏宁电器为执行集团总部制度标准化的要求，采用的员工激励手段均是南京总部等大城市的激励机制，未真正掌握其总公司激励员工之精髓，对所有的员工均采用相同的机制措施激励员工。但是影响员工工作积极性的主要因素有多种，包括工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等几大方面。扬州苏宁人力资源部门未结合自身企业性质、特点，也未对员工的个性需求进行认真的分析，未制定适合扬州当地的激励制度，使得这些激励在实施时，均采用“一刀切”地对所有人采用了同样的激励手段，结果适得其反。

2.2 激励制度单一，忽视精神激励。目前，在对员工激励上，扬州苏宁还存在着一些缺陷与不足，主要表现在：一是没有充分认识到企业人力资源培养和利用的重要性，激励制度过于单一，主要是物质奖励，如工资、奖金、福利等，缺乏必要的精神奖励；二是激励制度的针对性不强，结构不合理。扬州苏宁在执行物质激励的时候，缺乏更多的手段选择，没有充分考虑到不同部门、不同职务、不同级别企业员工的收入差距，仅仅通过工资来体现激励机制，难以调动企业员工的积极性。目前，扬州苏宁企业对员工的需求结构分析缺乏科学依据。因此，扬州苏宁在制定具体的绩效激励机制时，一定要结合企业自身的特点，保证激励政策的针对性和多样性。避免出现因激励措施不当而出现的错位现象，从而造成资源的浪费。

3 扬州苏宁新员工激励机制措施与对策

3.1 以人为本，塑造企业价值观。人作为文化的主体，既是文化的创造者，又是文化的分享者。在塑造企业文化时，以人为本已成为成功的企业文化获益者的共识。对扬州苏宁而言，坚持“以人为本”的治行理念，积极实施企业文化战略既是市场化经济的要求，也是苏宁企业发展的必然选择，因此，目前扬州苏宁正逐步将以往的技术战略转变为管理战略，更加关注人的价值，全面提高员工素质和服务水平，旨在为顾客提供一个舒适、安全、受尊重、有成就感的生活场所。要想实现以上目标，扬州苏宁就必须积极打造人性化空间，实行人性化管理，即在管理过程中要充分注意人性要素，开掘人的潜能，尊重员工，给予充分的物质激励和精神激励，为他们提供各种成长与发展机会，制订员工的生涯规划等，最大限度的激发员工的潜力。此外，扬州苏宁还要倾听客户心声，重视客户需求，努力提升服务品质，积极打造苏宁品牌形象，为广大客户送上最诚挚的关怀。

3.2 实施分层激励，提高扬州苏宁全体员工的积极性。①对高层次管理人员的激励。高质量的管理人才是企业继续发展的关键因素，作为扬州苏宁的决策层，他们大都资历较深，综合素质高，有较广的社会关系。随着企业间竞争的日益激烈，高层管理人员越来越成为企业保持竞争力的重要手段，而对他们实行行之有效的激励机制是留住他们的主要途径。对高层管理人员而言，除了常规的物质激励之外，一个展示平台可能更容易得到他们的青睐。具体来说可以从以下几个方面做起：一是在采用物质激励时，可以根据高层管理人员的贡献程度实行股票期权制度，将其物质奖励与扬州苏宁的长效发展相结合；二是在可约束的前提下，根据当前扬州电器市场的发展实际，适当扩大高层管理人员的经营权，给他们一个独立施展的机会和充分的发展空间。同时提高和加强决策者对扬州苏宁的忠诚度；三是重视精神激励，扬州苏宁要在实际工作中让高层管理者了解公司工作计划的全貌及看到他们努力的成果。同时也要适时地授予他们权力，给管理者更多的发展和展示的机会，以便其能进一步施展才华。②对一线员工的激励。与其他员工相比，扬州苏宁电器一线从业者具有其独特性，主要表现在：一是文化水平普遍偏低，他们大都从事一些基础性工作，科技含量低，可替代性强；二是年龄偏小，扬州苏宁的一线工作人员大都刚参加工作，思想活跃，对企业的认同感不强，团队意识有待提高。这就决定了他们一方面接受新事物的能力很强，具有极强的可塑性，可上升空间高；但另一方面由于他们工作时间不长，对企业缺乏全面认识，没有一个明确的职业规划，同时他们的薪酬较低，缺乏生活保障。因此，根据扬州苏宁一线从业人员的特点，在为他们制定激励机制时要将重点放在物质激励和职业发展上，主要表现在：a改善员工薪酬福利制度。扬州苏宁薪酬福利是苏宁对员工作的回报和补偿，是影响一线员工积极性的关键因素。一般来讲，影响员工对扬州苏宁薪酬福利的评价的因素有三：一是员工对薪酬福利的理解程度；二是员工实际得到的薪资数额；三是对比薪资水平。目前，扬州苏宁的薪酬福利在当地水平偏低。因此，在开展薪资认知教育的同时，调整目前工资结构和工资水平是保持物质刺激动力，提高员工积极性的关键。b改进员工绩效评估体系。绩效评估是整个扬州苏宁人力资源管理的控制系统，有监督、控制、反馈并最终提高组织绩效的作用。目前，扬州苏宁员工绩效评估采用目标管理法，这种形式绩效评估是针对员工过去某段时间的工作进行的，是一种过去式，而对于培训信息和引导员工成长方面很少涉及。因此，要将过去式为主的扬州苏宁员工绩效评估体系改变成为“将来时”为主，改进“员工工作评估表”，通过绩效评估来引导员工实现职业发展。c改革员工培训开发模式。要从制定培训开发的年度计划上下功夫，年度培训计划的落实是员工可持续发展的加油站，更是满足员工深层次的需要的重要因素。

3.3 建立企业内部协调沟通机制，打造企业凝聚力。为促进管理人员与一线员工之间的沟通交流，进一步了解生产工作中的问题、员工的实际困难与真实意愿，提高员工参与决策的积极性，增强员工的成就感、归属感与使命感。近年来，扬州苏宁正在着力构建员工沟通机制，多措并举，真正做到了与员工同呼吸、共命运，大大增强了企业的向心力与凝聚力。

①尊重员工。长期以来，扬州苏宁员工一直处于管理链条的下游，工资增长缓慢，升职空间有限，制度性管理过严，工作中的想法没有得到充分重视。因此，扬州苏宁要想建立内部协调沟通机制，充分发挥员工的积极性就要正确处理员工要求，尊重和关心他们。企业要积极为员工营造一个良好的工作条件和氛围，提高员工的满意度，增强员工对企业的凝聚力和归属感。此外，在实际工作中，扬州苏宁还要实行人性化管理，给员工充分的安全感、受尊重感、成就感，使员工在管理制度的约束下能够最大限度地发挥自己的能力和才能。②信任员工。 每个人都有被重视和被信任的渴望，企业如果敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，会大大增强员工的忠诚度，要给与他们充分的信任，肯放权，给予员工充分发挥的余地。在知识经济时代，对企业的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。现代企业中，员工的自主性越来越强，他们不愿受制于物，渴望工作中的自我引导，有获得更大成就和业绩的意识。一旦被企业委以重任可以促使他们发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业只有充分信任员工，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。③发展员工。在实际的管理工作中，员工的忠诚度不是可控的，企业必须通过一些必要的手段以提高员工的忠诚度，其中发展员工是最有效的措施之一。所谓发展员工就是要为员工打造一个良好的工作环境和提供一个平等的发展平台，通过实行培训制度，提高员工的学习能力和知识水平，提升其职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展打下坚实的基础。

3.4 根据企业实际情况，综合运用多种“另类”激励手段，使员工经常获得意外惊喜。

首先要把握好薪酬的支付时间。企业要针对不同员工的特点确定薪酬支付的时间。一般的，随着年龄的增长，不同的员工其心理需求也会存在很大的差异；另外，企业经营环境的变化和经济状况的改变也会影响到薪酬支付的方式及效果，扬州苏宁要综合这些因素，选出适合自身的薪酬支付方式。如对年轻员工要采取即时支付的方式，无论奖金还是休假，一定要把握好时机，确保奖励及时。

其次，小型激励，让员工乐不思蜀。扬州苏宁应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。

4 结束语

综上所述，企业的员工激励机制建设是一门综合性很强的工作，企业在实际管理过程中必须要根据自身实际，统筹兼顾，有重点、分层次的进行激励管理。企业对员工的执行激励机制只是人力资源管理的一种手段不是目的，激励制度的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展，而扬州苏宁更要根据实际情况，及时地有针对性地采取适当的方法做好激励考核管理工作，从而充分发挥激励制度的作用，增强激励工作的信度和效度，使工作激励各方面有机结合起来，充分发挥激励的双刃剑作用。

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基金项目：

中国高等职业技术教育研究会“十二五”规划课题立项课题GZYLX2011012。

中国成人教育协会“十二五”成人教育科研规划课题立项课题2011-042Y。

本文为2013年江苏高校哲学社会科学课题“基于固定资产会计舞弊的企业内控机制研究”（编号2013SJD630118）研究成果之一。