社交化趋势下的企业组织管理

随着社交化网络的发展，“社交化”已经深入到企业管理的每一方面，企业的组织管理产生了根本性的变化。企业管理思路逐渐向组织无边界化和管理扁平化转变，一批全新的管理模式及机制涌现出来。管理越来越简单，机制越来越灵活。越来越多的企业在拥抱社交化的过程中形成了与业务发展相适应的组织模式，组织架构的形式正在由传统的正三角模式逐渐转变为倒三角的组织形式。

一、小米的组织与管理模式

1.小米业务概述

小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下3大核心业务，之后扩展了小米电视、小米盒子等产品，并开展了电子商务（见图1）。

此外，小米公司围绕手机开发了周边配件产品与粉丝产品，几乎囊括了从手机壳到保护膜，再到耳机、音箱、移动电源、电池灯等一切手机外设配件。小米还围绕其粉丝开发了T恤、玩偶、背包等生活周边产品。

小米公司具有强大的创新能力，其产品——小米手机的研发及销售取得跨越性成功。2012年，小米手机的销售量达719万部，获得126.5亿元的含税销售额，年度纳税总额达到19亿元。719万部手机出货量中，7成是来自互联网销售渠道，而其余来自运营商渠道。小米成功的一个重要原因应归结于社交化的发展，其商业模式带有浓厚的社交化因素。

2.小米的组织结构与特点

小米公司组织架构具有高度扁平化的特点，总体架构按业务划分团队，由不同高管分管。

（1）8个创始人

小米现在有8个联合创始人，其中早期创始人有7人：董事长兼CEO雷军，总裁林斌，负责营销的副总裁黎万强，负责小米硬件的副总裁周光平，负责小米手机工业设计和供应链的副总裁刘德，负责MIUI的副总裁洪锋，负责米聊的副总裁黄江吉。2012年，小米公司新增了1个联合创始人王川，负责小米盒子和电视业务（见图2）。

（2）业务划分明确

小米的组织结构是一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉，都能一竿子插到底地执行。

（3）组织扁平化

小米公司的组织架构没有层级，基本上分为3级：创始人-部门leader-员工。8个创始人组成的高管团队每人负责一个大部门，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。每个小团队5～10人，设1个小组长，团队成员是按需要流动的。另外，小米公司只有8個创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师。这种扁平化的组织模式，打破了传统的“金字塔”模式，使得部门的概念越来越弱化。

3.小米人才管理与机制的特点

小米的管理机制以员工的驱动力和自我管理为基础实行扁平化管理，职能细分，权限下放，以信任替代监督，提供较高的待遇回报。

（1）核心职能集中

小米的生产通过外包整合。小米没有工厂，没有线下渠道，小米手机整合了原料采购、生产加工、物流配送等环节，并将生产制造外包给工厂，搭建了全产业链运作平台。

（2）售后通过加盟店整合

小米售后网点采取自建与加盟2种形式，其中自建的小米之家分布在深圳、上海、成都、杭州等18个城市，占全部售后网点数量比例不到一成，而加盟维修点遍布全国各个省市，共计451个。

（3）精力高度集中在产品研发和用户服务上

截止2013年底，小米公司有4 000名员工，其中2 500人做客服，1 400人搞研发。目前，小米网的新媒体团队有近100人，小米论坛团队30人，微博团队30人，微信团队10人，百度、QQ空间等团队10人。

（4）员工优秀

小米的创始团队中，最核心的8个创始人，3个内地5个海归，主要来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，全部是技术一线。小米每天花费大部分时间招聘人才，前100名员工入职前都是由CEO亲自见面、沟通。为了聘用优秀的工程师，几个创始人甚至不惜花费12个小时，轮流与应聘者交谈。小米所有主要的员工几乎都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，而且拥有5～7年以上的工作经验，都是所在领域的高手。

（5）员工不设层级

小米公司的员工都是工程师，级别一样，表现好就加薪，没有晋升。管理异常扁平化，把职能拆得很细。除了每周一的1小时例会之外很少开会，没有季度会和半年总结会等，减少了层级间互相汇报浪费的时间。小米自成立以来，合伙人只开过几次集体会。小米不开会，甚至做出的决定都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。此外，CEO雷军对自己的第一定位不是 CEO，而是首席产品经理，80%时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事举行产品层面讨论会。

（6）赋予一线权力

如果用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断赠送贴膜或小配件。

（7）不设企业关键绩效考核

小米公司打破了传统冷冰冰的打卡考核方式，自成立以来，从来没有实行过公司范围内的KPI考核制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米公司相信，优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

（8）强调责任感

小米强调要把别人的事当成第一件事。比如有人把代码写完了，一定要请别的工程师检查，别的工程师再忙，也必须第一时间先帮他检查代码，然后再做自己的事情。

专门开发一个客服平台，要求包括工程师在内的所有人每天都要花1个小时的时间回复微博上的评论，不管用户提建议还是吐槽，并将是否按时回复帖子作为工作考核的重要指标。

（9）透明的利益分享机制

小米公司有一个理念，就是要和员工一起尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米公司最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1 100万美元，均摊下来每人投资约20万美元。

（10）高额回报

小米公司的激励机制是，让每一位员工获得最大的回報：第一，工资是主流；第二，在期权有很大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购；第三，团队做事会有很大的压力，但是员工工作会有很强的满足感。

（11）发现自我价值

小米让工程师直接面对每一段代码成果在用户面前的反馈，甚至要求工程师参加与粉丝的线下活动，让工程师充分体会到实现自我价值的满足感。

（12）利用互联网管理外面的人才

小米除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。小米公司员工拥有大量的“米粉”，这些“米粉”非但不用付工资，反而因为自己参与了小米手机的开发过程，大大增加了对小米的忠诚度。

（13）拥有产品经理思维

用户在使用小米手机过程中遇到任何问题，无论是硬件还是软件，无论是使用方法或技巧，还是产品本身出现了Bug（缺陷、损坏、漏洞），小米要求所有员工都要以解决问题的思路帮助用户。

二、Inditex集团的组织与管理模式

1.公司概述

Inditex是西班牙排名第1，全球排名第3的服装零售商。旗下有ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home等8个服装零售品牌，在全球87个国家和地区有超过6 300家店铺，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25～35岁的年轻时尚群体，强调以较低价格享受快速时尚流行服饰，其产品超过50%针对女性消费市场，约20%针对男性消费市场，剩下的则是针对儿童群体。ZARA每年设计40 000多种款式，选取12 000～20 000款投放市场，作为精准时尚（Precise Fashion）模式的领导品牌，ZARA声名显赫、利润丰厚，成为赢利性品牌的典范。

2.组织变革过程

Inditex集团原有的组织架构较为传统，其市场运营部门、产品开发部门、生产部门等所有部门都相互独立，部门之间很少协调沟通。

后来，集团不断对组织架构进行变革，最终建立起以设计团队为核心的运营模式以及相应的组织架构和有效的沟通协调机制，企业运营的效率得到突破性转变，组织架构如图3所示。

3.组织运行的配套机制

Inditex集团划分为业务单元、业务支持和企业管理3个平台，运营权力集中在业务单元，而业务单元按照品牌划分，每个品牌以设计团队为核心，通过社交化方式获得设计创意，主要有4个途径（见图4）：①设计师参加高档时装品牌发布会获取灵感；②各地买手“复制”时尚潮流；③时尚捕手搜寻当季人们热衷的潮流元素；④销售终端通过信息系统实时为设计师提供当下客户的时尚偏好。

整个设计团队由设计师、市场专家、采购与生产计划专员在一起办公，随时组成设计团队进行无障碍交流，设计师负责从全球任何渠道获取灵感，整合素材进行快速设计；市场专家管理部分店面，负责收集分析店面销售信息，并频繁与店长保持联系；采购与生产计划专员负责规划订单的整个过程，考虑是否外购原材料，是否进行外包生产，而店铺负责将销售数据及销售过程中顾客的意见或者店员对款式、面料、花色的想法建议，甚至是顾客身上穿着的可模仿的元素等各种信息反馈给设计团队，可以随时在设计过程中提出自己的意见。

ZARA社交化的设计模式简图如图5。

此外，ZARA拥有卓越的IT系统，运营顺畅，缩短了产品从设计到上市的周期，主要体现在4个方面：

①收集顾客需求信息。各种时尚信息从各专卖店源源不断地进入总部办公室的数据库，设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来发明创新，以及改进现有的服装款式，决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格时，设计师必须首先访问数据库。

②服装信息标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格以及不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中；但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪环节给出清晰的生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品；ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。ZARA的分销设施非常先进，极大地节省了人力资源。地下传送带将商品运到货物配送中心；ZARA还借用了每小时能分捡超过60 000件的衣服的读取工具。在总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个周转地。

整体来说，集团组织架构与社交化的设计、运营方式为其快速、少量、多款的产品定位起到了很好的支撑作用。

4.与行业内其他公司运行的对比

ZARA通过调整组织结构，建立相应的运行机制，运用社交化手段进行快速设计、生产，使其新产品推向市场仅用几周时间，而Gap或H&M需要3～5个月，其他的服装公司甚至需要6～9个月。

在一般的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，而ZARA通常只需要几天就可以完成對顶级服装大师创意作品的模仿。平均出货时间为2周，以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15～20个系列。与之相比，普通品牌的出货流程需要4～6个月，一般一年只有2个系列。ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过3天，店铺每周会向总部下单2次以补充产品，存货周转率比其它品牌高3～4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%；顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。基于良好的运营机制，ZARA的财务状况表现得非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。

ZARA的成功在一定程度上体现了社交化思想对于传统制造业的重要意义，当前社交化变革风潮涌起，不仅改变了人与人之间的交往模式，更深刻改变了企业的外部发展环境，企业只有积极拥抱社交化，带动自身商业模式创新，才能立于不败之地。

三、企业组织发展趋势分析

1.案例总结

小米公司业务清晰，职能集中于研发与客服，实行高度扁平化的组织方式，整体组织按业务划分团队，分由不同高管负责。以团队取代多个部门，不强调职能部门间的区别，而强调职能间的协调合作。高管间以及团队间的责权划分清晰，向一线团队下放权限。管理灵活简单，以员工自我管理替代组织管理，营造和倡导服务文化。组织开放，将客户及社会资源纳入组织体系，以社交化方式进行产品开发销售，搭建合作平台与客户及合作伙伴共同创造价值。

Inditex集团通过变革将组织划分为业务单元、业务支持、企业管理前、中、后3个平台，运营权力集中在业务单元，而业务单元按照品牌划分，每个业务单元以设计团队为核心，通过社交化方式获得设计创意，调动企业各项资源，快速进行设计、生产、配送、销售，缩短生产上市周期，快速满足客户需求，很好的支撑了其快速、少量、多款的品牌定位。

2.企业组织发展趋势

（1）组织结构扁平化

从层级森严、多层控制、职级复杂，转变为层级极度精简（3层、2层甚至1层）、团队自我管理、职级弱化的组织架构；结构的形式趋向于网络状，不再是单线汇报与管辖；管理幅度大幅扩大，管理者以协调为主，可管理的团队规模增大；权限分类下放，业务权限向一线团队集中。

（2）从垂直管理转变为网络式的管理

工作方式由按层级逐层向下指派任务转变为组织网络中的各个节点发起，共同完成；任务的组织工作从由管理者负责转变为由任务发起节点负责，发起者可能是组织网络中的任何一个节点。工作管理推进方式由逐层逐级管理转变为网络化协调促进。

（3）从单一沟通至多维度的沟通

由单线的逐层汇报、审批，转变为多维度、多方式、多渠道的网络状立体式沟通。内部沟通的层级限制、部门管辖限制弱化，信息流转更为通畅便捷。

（4）企业平台化

企业从生产、销售产品转变为为客户创造价值，组织体系上从营造一个整体运作机器转变为营造多个平台，如业务平台、资源平台、战略服务平台，整合各种资源创造增值服务。

（5）组织开放

组织架构从注重建立内部人员工作体系转变为营造内外资源运作体系；重视外部资源，组织架构中为外部合作伙伴、客户留出开放性接口，外部资源可方便的整合进来；越来越多的职能通过外包整合来完成，更多的利用外部资源，注重突出自身长板，组织结构上更为灵活机动。

（6）无边界

内部部门边界从界限清晰转变为界限模糊，从重视“分工—协作”转变为重视“协作—分工”，各部门职能间的协作需求增多，跨职能配合更为频繁；企业内外界限逐步模糊，在创造价值的过程中各参与方的角色可能多变，客户也可能是供应商；企业越来越多需要与外部单位合作创造价值，严格的企业内外区分变得越来越难。

（7）资源的获取与调配分开

从管理层集中进行资源的获取、调配转变为一线团队负责调配使用资源，管理层负责获取与提供资源，资源的利用更为高效。

（8）企业生态系统化

企业更多的营造一个开放的生态系统，将外部的各种资源也纳入系统，将内部各个团队作为自主经营生存的有机体，市场化运作，企业从给各个团队安排工作任务转变为成提供环境与资源支持团队成长壮大；员工从“组织机器”中的零件变为“生态系统”中的生命体，企业不再为所有员工提供完成任务的基础保障，而是提供创造额外价值的环境。