企业人员绩效计划与评估研究

经济科学出版社 侯晓霞

一、引言

回望管理科学百年历程的跌宕起伏，可以发现近代以来的管理科学史是一部以绩效研究为主题的生动史册。企业绩效管理是管理科学领域的一个前沿研究课题，不仅学界密切关注，企业界也有迫切需求。根据英国学者理查德·威廉姆斯(1999年)的业绩管理理论，①［英］理查德·威廉姆斯:《业绩管理》，东北财经大学出版社1999年版。绩效管理系统分成四个部分:第一阶段:指导和计划，即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准;第二阶段:管理和支持，即对员工绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，协助排除障碍;第三阶段:考查和评估，即对员工绩效进行考核和评估;第四阶段:发展和奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。四个阶段环环相扣，形成完整的周期。其中，尤以绩效计划与评估活动最为显性化，迅速成为国内企业绩效管理实践的聚焦点。因此，本文选择绩效计划与评估两个环节作为研究内容。截至目前，学界关于绩效计划的研究，已有 Locke和Latham的目标设定理论(1967年)、KPI理论(1979年)，BSC理论(20世纪90年代)等显著成果;而绩效评估的理论与实践大致经历了观察性绩效评价、成本绩效评价、财务绩效评价、财务与非财务结合评价、战略绩效管理，以及全面绩效管理等发展阶段，②马璐、黎志成:《企业绩效评价系统的问题与内涵》，载于《武汉理工大学学报:信息与管理工程版》2004年第4期，第99～102页。取得丰硕成果。以此为基础，笔者针对北京及周边部分地区实施绩效管理的企业展开调研，力图对人员绩效计划与评估现状进行分析，并利用整合的方法探讨如何构建科学有效的绩效计划与评估体系。

二、企业人员绩效计划的前瞻性不强，绩效评估的科学性不足

绩效计划是绩效管理的第一步，“凡事预则立，不预则废。”现代企业无时无刻不处于急剧变化的宏微观环境中，要想生存发展，比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。而公平理论③美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出的研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，又称社会比较理论。告诉我们，员工的激励程度来源于对自己与参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。唯有科学评估绩效才能保障公平，产生良性绩效循环。调研表明，尽管部分企业制定了绩效计划文件，也实施了绩效管理，但是相对于经济社会环境对绩效管理工作的要求来看，依然存在诸多不足，集中体现为绩效计划缺乏前瞻性，绩效评估缺乏科学性。综合表现如下:

(一)绩效计划与战略脱节，绩效评估过分关注短期绩效而忽略长期绩效。

绩效管理要求以战略为导向，有效平衡短期和长期目标，企业整体绩效应建立在部门和个人绩效的基础上，但部门和个人绩效的实现并不一定保障组织是有绩效的。调研表明，部分企业存在一种现象:各部门的绩效目标完成较好，但企业整体绩效却不好。这类企业的通常做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，上报企业获批后就据此签订部门责任书，作为考核依据。各部门在制定目标时更多考虑的是本部门的构想、资源、能力和利益，设定的是本部门当做且能做的，较多从部门内部视角出发，很少关注企业的整体战略方向和经营绩效，以及企业发展对于部门提出的新要求。部门努力的结果可能对于整体战略目标的实现价值不大甚至毫无价值。企业在审核部门目标时也较少考虑到整体战略，而是针对部门工作来审批部门目标，结果导致“战略稀释”。

(二)绩效评价指标设置千人一面或过于繁琐。

绩效指标是对企业价值观念的传递和工作方向的指引，一旦设定，就成为员工的工作目标。Locke和Latham的目标设定理论认为，在个人能力的正常范围内，具体的、有难度的目标有利于提高工作绩效。此外，个人的自我效能感、对目标的认可程度、反馈方式以及任务的复杂程度等也会对绩效产生影响。调研表明，部分企业人力资源部常常千人一面，对不同部门、不同职级、不同岗位的人员使用同一套标准的评价指标，往往导致实际的考核要求很难实现。另外，也有部分企业在制定指标时过于追求全面，从而失去重点，引致被考评人很难搞清楚复杂繁琐的评估指标和评价标准。千人一面或过于繁琐都会产生负面管理效应。

(三)绩效评估仅仅成为人力资源部的工作，过于关注“结果”而忽略“行为”。

调研表明，绩效评估仅仅成为人力资源部的责任和工作，这是绩效管理最为普遍的问题之一。业务部门常常认为绩效评估是一项浪费时间、毫无意义的工作，当人力资源部门组织各部门进行绩效评估时，常会遇到很大障碍，业务部门往往过于强调业务工作的重要性，认为绩效评估工作不会创造价值且分散精力。评估中，主管往往根据对下属的主观印象，进行评价，敷衍了事。这样的绩效评估既不能客观反映员工的实际工作绩效，也使得这种走过场的评估形式遭到员工抵触，从而降低对管理层的信任度。此外，将注意力不恰当地聚焦在结果上，会对员工要求产生误导，比如过分注重销售人员的销售业绩，往往忽视其在销售过程中的团队合作。另外，管理层期望的结果往往受到许多非个人所能控制的因素影响，很多结果并不一定是员工工作成绩的客观体现。

三、构建以KPI指标为核心的绩效计划体系，增强绩效计划的前瞻性

绩效计划的首要关键是支持企业战略，战略导向的绩效计划是实现高水平绩效的必要条件。根据企业理论中契约论的观点，企业是由一系列契约组成的，绩效计划就是一个动态的契约签订和履行过程。作为绩效管理闭合循环第一个环节，绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和员工一起协商，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标契约。①方振邦、罗海元:《战略性绩效管理(第三版)》，中国人民大学出版社2010年版，第148～149页。

关键绩效指标法(Key Performance Indicators)是美国麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素(CSF，Core Success Factors)，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，以推动公司价值创造。KPI指标的选择有很多方法，如KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用几种方法以取长补短。KPI指标体系分解示意图如图1所示。

四、构建“业绩+能力+态度”三位一体的绩效评估体系，保障绩效评估的科学性

(一)建构以KPI指标为核心的业绩评估模式。

图1 关键绩效指标体系分解示意图

20世纪末到21世纪初，出现了许多各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，将企业绩效的研究由绩效评价提升到绩效管理，并将绩效管理与企业战略紧密结合。具有代表性且影响较大的有HALL的四尺度模型、LYNCH的业绩金字塔模型、KAPLAN和NORTON的平衡计分卡(BSC)，以及NEELY与Anderson咨询公司联合开发的绩效棱柱模型。这些理论与关键绩效指标(KPI)相结合，在实践中得以广泛应用。①张东民、谢康:《企业绩效管理质量——计划与评估》，电子工业出版社2010年版，第20～21页。研究表明，用于考核和管理被评估者绩效的KPI指标，是可以量化或可以行为化的。KPI是连接个体绩效与组织战略目标的重要桥梁，企业宜建立以KPI指标为核心的业绩评估模式。

根据文献研究，设立有效的KPI评价指标应注意以下几点:②周敏、霍佳震:《绩效评价有效性研究》，载于《现代管理科学》2009年第3期。一是必须来自于组织目标和战略(Globerson，Lynch，Fortuin等);二是指标应该定义明确、不能相互矛盾，容易理解、易于使用(Goold，Globerson，Neely 等);三是相对指标优于绝对指标(Globerson);四是客观指标优于主观指标(Fortuin，Globerson);五是必须包含非财务指标(Maskell);六是绩效指标应该能够反映组织的商业过程(Globerson，Lynch，Fortuin);七是指标应该关注绩效提高，并提供持续改进，而不仅仅是监控(Lynch，Maskell，Neely);八是指标必须能与同行业中的其他组织比较(Globerson，Neely);九是指标应具有成本效率(Neely)。

(二)建立以任职资格为核心的能力评估模式。

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。③资料来源:深圳华为新技术有限公司任职资格管理部。任职资格既体现组织需要，也展示任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素。因此，企业建立以任职资格为核心的能力评估模式，一是能够激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进;二是树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展;三是推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。建立以任职资格为核心的能力评估模式，其关键是基于职位分析以制定任职资格标准(如图2所示)，并严格实施任职资格认证管理。

(三)建构以价值观为核心的态度评估模式。

价值观是指个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观和价值观体系是决定人的态度和行为的心理基础。④袁柏乔:《企业人员绩效动态评估系统研究——构建“业绩、能力与态度”三位一体的评估体系》，载于《经济研究参考》2012年第35期。企业价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。美国管理学家Peters t.和Waterman R.在对成功企业深入考察后指出:所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成公司的价值准则。尽管社会在变迁，市场会变化，产品会过时，新技术会不断涌现，管理方法也在瞬息万变，但是对卓越企业而言，企业核心价值观决不改变，它代表着企业存在的理由。在绩效评估过程中，不仅要对员工业绩和能力进行评估，还要建立以价值观为核心的态度评估模式，对全体人员展开考评。对于临近一线的执行层和操作层人员，尤其要重点评估其行为态度是否符合企业价值观。企业只有未雨绸缪、防患于未然，才能做到基业长青。阿里巴巴集团是“价值观驱动的公司”(马云)，价值观考核比重占绩效综合评估的50%(员工季月度绩效综合评估表见表1)，对企业发展起到巨大推动作用，可资借鉴。

图2 任职资格标准的基本结构

表1 员工季月度绩效综合评估