浅议公路工程施工传统项目管理模式和现代集约化管理模式的利弊

廖小春

中图分类号：TU7 文献标识码： A

工程项目管理是一项系统专业知识，需要一批专业机构和专业人才具体实施，走专业化、社会化的发展道路，才能让项目管理提高水平、提高效益。经过近几十年的不断的发展，工程项目管理逐步形成了各种管理模式，大致可分为传统项目管理模式和现代集约化管理模式两种模式。传统项目管理模式目前主要体现为“项目法管理”，有“直营”模式（项目承包责任制）、“挂靠”模式（合伙投资）、“联营”模式（联合管理）三种主要形式。现代集约化管理模式目前主要体现为“法人管项目”形式（直管）。我们现就 “项目法管理”和“法人管项目”这两种形式来对传统项目管理模式和现代集约化管理模式进行探讨。

一、项目法管理

“项目法管理”施工，就是根据工程造价、质量、安全、进度及上目标利润等指标，组织内部招投标，公开竞聘项目经理，由项目经理组建项目部，构建以项目管理为核心、项目建设目标为目的和工程合同为依据的组织管理体系。

（一）、项目法管理优点

“项目法管理”管理办法，赋予了项目部较高的自主权，极大调动了项目部的积极性、主动性。有以下优点：

1、项目部可择优聘用专业管理人员，对工作失误或不称职的人员，有权辞退；对进入施工现场的人、财、物、机械等有统一调度、合理配置、指挥使用的权力；

2、享有用工、材料采购及设备、工具租借权；

3、有权选择施工队伍和分包单位，对项目的施工生产、经营管理，有组织指挥权；

4、可以公司法人代表代理人的身份处理与工程项目有关的外部关系；可受委托办理设计变更等各种签证，对外业务洽谈，签订相关合同等。

“项目法管理”管理制度作为改革开放后，引进的一项施工管理制度，进一步促进和完善了我国工程建设管理体制改革。项目法人责任制与工程监理制、招标投标制、合同管理制共同组成了我国工程建设的基本管理体制，建立了工程建设各方主体之间相互协作、相互制约、相互促进的工程建设管理运行机制，适应了我国社会主义市场经济发展的需要，加快了我国工程建设组织实施方式向专业化、市场化方向转变的步伐。

（二）项目法管理弊病

不可否认，以“项目法管理”理念为基础的“直营”、“联营”、“挂靠”的传统工程项目管理模式为我国的公路建设事业做出了巨大的贡献，取得的成绩也是举世共睹，但是随着社会的进步、科技的发展、技术的更新，这种传统的“项目经理管项目”的管理模式也逐步显现出其特有的弊病，其主要弊病为：法人和项目经理的责、权、利不对等；资金的控制、企业的效益得不到保证；容易产生腐败等等。具体为：

首先，工程建设项目承包合同是业主与符合资质要求的企业签订的，企业法人对项目实施过程和完工后的项目负有法律规定的义务，也就是如果项目有重大问题，业主找的是企业的法人而不是不具备法人资格的项目经理或项目经理部。

其次，项目经理对项目的实施具有很大的权利，却不能承担相应的义务和法律责任；企业法人实际上失去了对项目的控制权，却承担了项目的质量、安全、进度、成本、信贷等工程的可能风险和法律责任，企业无法通过项目实施过程管理去控制项目的资金成本，表面上看，企业法人收管理费只赚不赔，实际上大多数传统项目管理方式下的项目账面利润都会不理想甚至发生亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外由于工程建设项目的物资材料等成本一般占到工程总造价的60%或以上，传统的工程项目管理方式将物资材料的采购权、工程分包权等权利交给项目经理部，但又缺乏相应有效的监督手段，极易产生工程管理的漏洞和腐败。

最后，项目经理权利过大而又缺乏有效的监督时是非常容易出问题，对项目经理没有合理、合法和规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处，为什么许多项目发生了质量、安全甚至腐败问题？这跟项目经理片面追求经济效益，权利过大又得不到有效的约束是分不开的。

二、法人管项目

为解决传统工程项目管理模式的弊病，近几年兴起了一种依托信息化手段配合规范的管理程序的“法人管项目”的工程项目管理模式，其主要管理核心是集约化管理，是企业的各职能环节按规范的程序，依托信息化技术手段，实施对项目的管理控制。该模式通过对人、财、物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标。在“法人管项目”模式下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行者而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的意图，严格执行企业管理项目的规范制度。

（一）法人管项目的优势

相对于传统的项目管理模式，“法人管理项目”模式的优势在于能通过对多个项目资源的集中控制，特别是人、财、物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目管理模式的弊病。

1、企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权力和义务的统一；

2、企业法人通过对项目的资金集中控制、人力资源集中管理、物资材料集中供应，能提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度，降低企业风险；

3、建筑行业属于劳动密集型行业，人力资源集中管理可以有计划培训劳动者技术水平，合理调配劳动力资源，有效保障项目的进度和工程质量；

4、物资材料的集中供应能合理安排计划，特别是集中采购能有效堵住项目材料管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。

（二）法人管项目的缺陷

1、决策、执行的分离。决策在上层，项目经理只负责执行，在工程项目实施管理中是否可行？多项目管理的决策组织，需要多少人？应该有多高的专业素养（技术的、管理的、经营的）？决策流程的长短和时效如何？决策偏差的沟通方式以及失误纠正怎样？面对动态变化，决策事项多，只负责执行的项目经理如何保持项目目标（质量、安全、进度、成本等）的平衡实现？这一系列的问题都会影响到执行的成果。

2、、集中、集约是集权的体现。“三集中”是指人、财、物的集中。将项目上的重点资源要素都集中管理，显然忽视了项目现场的复杂性、动态性和可变性，是一种为了防范风险的被动集权方法，是国内“一收就死，一放就乱”的二元管理现象在项目管理中的映射。企业偏好集中，是降低企业风险方式，有无奈被动的方面，但是没有更好地寻求和探索创新的管理模式或缺少创新精神是更重要的原因。

3、集中的可能性，存在不合理性。以物料采购为例，物料的集中采购是降低、控制成本的主要方法，但却和建筑企业项目采购的实际特点不适应。建筑项目物料的询价、采购、运输、合格检验、装卸、仓储、退货、使用是一个完整的物流过程。建筑物流的区域特点很强（如地材）；运输距离是物流成本的重要影响要素；业主可能的要求：业主自行采购（甲供），业主委托第三方采购供应（定向采购），业主出于地方保护的指定采购（必须是地方产品）等。这些因素都将制约集团采购所期望发挥的作用，包括：批量采购的价格谈判优势、整体信用的延期支付以减少财务费用、期望长远联盟的供货商优质及时保障等。

项目的采购，不仅仅关系到项目的成本，而且是项目工期效率的重要节点，还关系到工程质量、法律法规、商业伦理和大宗资金的往来。因此，管理好了项目采购，在一定程度上就决定了项目的效率和效益。

4、信息化是“法人管项目”的必要条件。从软件方面看，目前还没有开发出一套能适应我国施工企业项目管理使用要求的工程项目管理软件。施工企业的工程项目管理信息化需求还停留在希望软件能实现自己管理项目的方法，希望将自己的管理方法搬到计算机中，而不去研究学习国际先进的管理方法，使许多工程项目管理软件难以推广使用，浪费了资源，也严重影响了项目管理现代化的进程。从硬件方面看，尽管硬件在理论上飞速发展，但仍然有许多的制约，比如偏远地区的网络接入条件、国内网络带宽等。另外各层级人员的认识水平、人员素质、推广力度等条件的制约，“法人管项目”模式具有很大的局限性。

结束语

随着现在建设工程项目形式的多样性，不管是传统项目管理模式和现代集约化管理模式，是采用传统的“项目法管理项目”模式还是“法人管项目”模式，其本质是不同管理模式在项目管理的权力分配和平衡机制的不同。无论哪种工程项目管理模式都有其优点和弊病，抓住本质是分析项目管理问题才是得到正确结论的关键，也是更好地发挥不同模式达到最好效率的途径。

参考文献

【1】毛志兵.“法人管项目”实现集约化.施工企业管理.2012.05

【2】卢锡雷.“法人管项目”利弊何在.施工企业管理.2012.05

【3】郭清明.走出“法人管项目”的误区.施工企业管理.2012.05