领导科学视域下学习型组织的建构策略

伊娜

[摘 要]在知识经济时代，环境的动态变化使组织日益成为开放的复杂系统，构建学习型组织已经成为增强组织效能的根本途径之一。在领导科学视域中，学习型组织的建构必须有学习型领导者的推动和引导。学习型领导一方面需要领导者转变传统角色，将传统的指挥者与命令者角色转向设计师和教师；另一方面需要领导者创新领导行为，增强组织学习能力，将无数员工分散的目标聚合在组织共同愿景之下。

[关键词]学习型组织；领导角色；领导行为

[中图分类号]C933 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2014）03-0068-04

在环境剧烈变化的知识经济时代，组织日益成为动态开放的复杂系统。在此情境下，构建学习型组织已经成为各组织适应环境的必经途径。处于战略地位的领导者作为组织与环境发生作用的关键节点，对学习型组织的建构起着至关重要的作用。在领导科学视域中，以学习型组织建构的内在规律为基础，转变领导者角色并创新领导行为，增强组织学习能力，是建构学习型组织的必然选择。

一、领导者在学习型组织中的特殊位置

领导者是通过各种基于职位和个人的影响力，激励和改变下属和员工以共同实现组织目标的人。领导者在团体或者组织中凭借自己的职务、权力、责任和威望，把其他成员吸引到自己的周围，指导和影响他人共同完成组织的共同愿景。在各种管理活动中，领导是组织经营和管理的关键环节，因此也决定领导研究始终是组织效能影响因素中的热点议题。在组织管理中，领导过程是组织领导者对组织内外各种资源进行整合、开发及利用的关键过程，组织战略方针的制定及解释、组织“共同愿景”的塑造和规范、组织目标和使命的具体化、以及有关员工激励的重大方针、政策的制定和督导等都属于领导者的权限范围之内。此外，领导过程也涉及组织如何利用现有的资源适应环境和开拓新市场，是组织对外联系和缓冲环境对组织冲击并做出积极响应的重要活动。因此说，领导影响着组织进程、行为、规范和组织氛围，有效的领导者可能是学习型组织建设及其效能取得成功的最重要因素[1]。

美国学者Gary Yukl（2002）在《组织中的领导者》一书中指出，领导者在组织中的一个突出作用是影响组织成员对新知识的学习和共享[2]，而这种能力是学习型组织建构学习型组织最关键的要素之一。经验表明，工业时代的许多优秀组织并未随着环境的变迁而建构其学习型组织并以此使其领导绩效大受影响，其中一个重要原因便是领导问题，即组织的领导者并未意识到环境的变迁对组织学习和变革提出的诉求以及建立学习型组织有何价值。诸多研究者和企业家在研究学习型组织和创建学习型组织的过程中，都发现和强调了领导者及领导活动的作用，指出学习型组织的创建是从一个企业或组织的领导者开始的，并指出学习型组织的建构需要学习型领导的指引和创新。所谓学习型领导，是指领导者在领导过程中通过学习获取、传递、分享和创新组织知识，以系统性和创造性思维运用这些知识和见解灵活地解决动态变化的领导问题的过程。学习型领导不是一种纯粹的抽象概念，它在学习型组织中的位置及职能发挥需要一系列具体性的领导变革，其中最为重要的是领导者角色的转变及领导行为的创新。

二、设计师与教师：学习型组织中的领导角色塑造

在当今各种组织中，传统式的领导风格依然很普遍，领导者往往扮演着“船长”、“决策者”或“领头羊”的角色，给员工明确的方向，制定组织目标，率领大家一起追求组织目标。但是，随着环境的变迁，领导者逐渐发现，过去行之有效的领导方法和行为，如今却会出现相反的效果。这是因为执着追逐个人目标的组织成员，自然会抗拒那些缺乏认同并违背其个人利益的强制性命令。

彼得·圣吉认为，“在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们有责任建立一种组织，能够让组织成员不断增进了解复杂性、厘清愿景及改善共同心智模式的能力”[3]。所谓设计师，领导者要有全局观念使组织的各部分资源进行有效搭配，最大化发挥整体功能。在学习型组织中，领导者的设计工作不仅包括组织政策、策略与系统的设计，更包括整合系统思考、组织理念、组织价值观、组织愿景以及心智模式等所有的学习修炼，促使其获得综合效应。正如老子所言，伟大的领导者能够让员工在完成组织目标之后，都认为是自己主动地做了自己该做的事情而无其他外在的强制驱动力干扰。所谓教师角色，是指领导者首先要促使每个组织成员学习，培养他们对系统的理解能力，进行真实情况界定。领导者主要在事件、趋势、系统结构和使命方面影响成员对事实的看法，学习型组织中的领导者焦点集中后二者，并“教导”组织中其他人都这样做。系统结构属于心智模式与系统思考的领域，于这个层次，领导者可以让成员看到组织的各部分怎样的相互作用；不同的个体因深藏的结构相同而出现同样的问题；局部的行为会产生超出想象的广泛与长期的影响及需要系统营运政策的原因。使命故事对于组织的存在及发展去处具有更深刻的意义，当组织中每个成员的意识都大于个人目的，共同的使命感让他们拥有更坚定的认同感与连续感。构建学习型组织，就需要如设计师和教师一样的领导者带领愿为之全身心投入的人共同努力。

学习型组织中，领导者角色的转变主要依赖领导者自身的学习修炼及自身素质的提高；依赖领导者正式的职位影响力与非正式的人格影响力。具体来说，领导者应该做到以下几点：首先，领导者树立现代的学习型领导意识，变革领导行为是角色转变的前提。思想是行动的先导，学习型组织的构建，最终要靠组织成员坚定的信念及对生命价值的领悟来完成，所以，领导者要对组织的学习负责，帮助其他成员了解组织复杂性、厘清愿景并改善心智模式，引导他们树立现代管理意识，为学习型组织的共同愿景注入鲜活的时代内容。其次，领导者要进行合理的角色定位，坚持学习修炼。合理的角色定位，指领导者的行为模式要与其职位相称，合理用人，有效授权。学习型组织中的领导行为是以人为重及以人心为重，根据外界环境的变化及时转变行为方式，化不利为有利，将领导科学和领导艺术达到有机结合。领导者的权力基础一方面来自其职位，另一方面来自领导的人格魅力，领导者只有通过不断的学习修炼实现自我超越，配合系统思考和心智模式，成为真正的学习者，才能成为学习型组织的自然领导者。最后，领导者能够正确处理与周围环境的各种关系：一是良好的人际关系是领导成功的阶梯，领导者应遵循民主、公平、公正与授权的原则，科学地进行感情投资，有效地调动组织成员的积极性，提高自己的威望、创造良好的组织氛围并有效实现组织的目标。二是与组织结构的关系，领导行为与组织的结构框架不可脱离，必须关注职能分工、层级划分、权责分配等问题并且根据外界环境变化及组织的发展阶段进行组织结构变革。三是组织与外部环境的关系，领导者应该有民主与开放的思想意识及系统思考的观念，对外界环境的变化能够敏锐察觉及时调整或变革领导方式，化解组织内外各种矛盾，保证组织的良性运行。

三、组织学习与变革发动：学习型组织中的领导行为创新

领导者的角色改变最终要体现在具体的领导行为之中。根据Burns 和Bass的理论，领导行为主要包括交易型领导与变革型领导，二者对员工的激励效果的差异反映在员工态度的不同[4]。在众多领导学研究中，作为评价员工态度的重要指标，员工的组织承诺被视为结果变量而与此两种领导行为相关联。Meyer与Allen认为，组织承诺体现了员工与组织之间关系的一种心理状态，并且隐含着员工对于是否继续留在此组织的决定，员工的组织承诺包括：情感承诺？穴Affective Commitment？雪，功利承诺？穴Instrumental Commitment？雪及规范性承诺？穴Normative Commitment？雪[5]。其中，情感承诺与功利承诺是员工自身态度的直接反映。建构学习型组织就是要对员工的真实态度进行改造，以增强组织承诺程度，使组织领导者与员工上下同心地推动组织在动态的环境中启动组织学习与变革机制。

交易型领导建立的基础是“经济人”人性假设，领导者与员工都是理性地追求个人利益的个体，并且双方只有纯粹的交易关系，领导者只是通过满足下属的需求以达到刺激下属的目的，进而达到组织目标。因此，交易型领导如果只可以增强下属的功利性承诺而不可能使员工在情感上与之产生共鸣，下属对企业就没有归属感。变革型领导的首次以“社会人”人性假设为基础，以集体主义为原则。Burns在1978年的《领导》？穴Leadership？雪一书中对概念进行具体化，他认为变革型领导就是领导者通过较高的道德价值与理念来激发员工的动机，从而使员工全力投入工作，进而能够提升下属成为新一代领导者，也就是说，领导者成为了推动改革的原动力，这也是领导者与下属之间相互提升到较高的需要层次的过程[6]。在这种领导方式下，员工在工作中有充分的自主权，是实现自我的自由个体；领导能够激发员工更高层次的需要，把员工培养成为领导者或者更好的领导者，从而更好地完成组织目标。Bass与Avoli（1993）提出了变革型领导的主要因素：领导者魅力或理想化的影响力？穴Charisma or Idealized Influence？雪、个性化关怀？穴Individualized Consideration？雪、动机鼓舞？穴Inspirational Motivation？雪和智能激发？穴Intellectual Stimulation？雪[7]。变革型领导致力于转变员工的基本价值观和态度，关注于领导过程中企业愿景与目标的传递，这样在增强下属情感性承诺的同时也会强化下属对组织目标的认同，坚信组织愿景并且愿意为实现此愿景目标而投入更多的个人利益成本。因此，变革型领导者能够提高通过建立组织共同愿景提高员工的组织承诺感，在组织内营造变革氛围，保证组织高效率的完成目标的同时推动组织的适应性变革，把企业组织建设成为一个受到挑战和回报的学习集体。

变革型领导是组织学习和组织变革的直接推动要素，而组织的学习和变革则促进组织内部知识的自由流动、共享和创新，进而使学习型组织得以在领导行为创新推动之

首先，领导者角色的转变和行为创新可以生成组织的共同愿景。变革型领导具有的独特魅力，能使员工产生信任并跟随，并且变革型领导经常和下属沟通，给予关心和鼓励，在共同愿景的建立初期充分吸纳下属的意见，在建立之后经过员工的反馈和整合使之更符合实际，员工能够真正理解和认同共同愿景，并全身心投入其中。其次，组织共同愿景的建立有利于组织成员考虑问题从大局出发，进行系统思考。此外，领导行为的变革创新有利于员工实现自我超越。变革型领导的个性化关怀重视下属的能力和愿望，耐心倾听下属的倾诉，善于鼓励下属创新和明智冒险，挑战自我；在下属失败时进行智力激发，启发其采用新方法、新技术解决问题；帮助下属建立个人愿景并激发下属敢于缩短愿景和现实之间差距的勇气，勇于自我超越。再次，领导行为变革创新有利于改变员工心智模式。在组织中领导的看法和态度都会影响员工的心智模式，领导的魅力能够让下属产生信任并吐露自己的心智模式，变革型领导能够耐心倾听，像教师一样给予指导，帮助下属完善原有心智模式的缺陷，从而凝聚组织心智模式。最后，领导行为创新有利于团队学习。变革型领导具有开发性与感召力，能够在团队中进行“讨论”与“深度汇谈”，激励员工积极加入本团队，并能够运用情感诉求与团队精神凝聚员工来努力实现团队目标。因此，为构建学习型组织，新型领导者实施的变革应该更加强调领导者与员工之间的紧密关系，主张领导者要成为员工的行为典范，为员工创建清晰而明确的组织愿景，鼓励员工树立组织共同愿景优先于个人目标的观念，并倡导员工为实现共同愿景而实施变革。

总之，在领导科学视域中，学习型组织的建构取决于处于组织管理之核心与关键位置的领导者能够成功地转变领导角色并创新领导行为，在组织学习和变革的过程中将无数员工分散的目标聚合在组织共同愿景之下。在信息时代和全球化日益发展的社会，领导者的学习能力及其建构学习型组织的主观意识及行为对组织的发展和存续的作用会越来越重要。

参考文献：

[1]Marks？熏M.A.Mathieu？熏J.E.&Zaccaro？熏S.J.ATemporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes[J].Academy of Management Review？熏2001？熏？穴26？雪.

[2]Gary Yukl.Leadership in Organizations[M].New Jersey？押Prentice-Hall？熏2002.12-21

[3]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998：392.

[4]Bass？熏B.M.Leadership and Performance beyond Expectation[M].New York？押Free Press？熏1985.12-21.

[5]Meyer？熏J.P.& Allen？熏NJ.A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment？熏Human Management Review？熏1991.1？穴1？雪.61-89.

[6]Burns？熏J.M.Leadership[M].New York？押Harper&Row？熏1978.11-121.

[7]Bass？熏B.M & Avolio？熏B.J.Leadership Theory and Research？押Perspectives and Directions Transformational Leadership[M].Academic Press？押 San Diego？熏 CA？押1993.49-88.

责任编辑 张小莉