图书馆馆长领导力自我培养研究

刘禄琼

(罗定职业技术学院 图书馆，广东 罗定 527200)

1 领导力的定义

任何单位的领导都具备一定的领导力，领导力是单位领导指挥下属开展工作的重要指挥和支配力量，领导者如果缺乏领导力，那么本单位的很多工作将会难以开展，因此理解领导力，把握领导力的培养方法是非常重要。

关于领导力的定义，不同的学者给出的定义不同，美国领导力发展中心的创始人赫塞博士强调：“领导力是对他人产生影响的过程。影响他人做他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼”[1]。邱霈恩在《领导创新》中提出：领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定的物质基础等多种因素综合作用所产生出来的一种最高组织作用力[2]。领导力就是指领导者在实施领导过程中形成的，是由各个环节所体现出来的前瞻力、协调力、沟通力、执行力、决断力等形成的一种综合力[3]。本文认为，领导力就是领导实施领导过程中形成的，赢得下属追随、响应、执行和反馈的一种影响力，这种影响力可以划分为判断和决断能力、自制力和控制力、组织与协调能力、沟通能力、执行能力、征服力、创新能力七个维度的能力。

2 图书馆馆长领导力

2.1 图书馆馆长领导力

根据以上讨论，图书馆馆长领导力是指馆长在领导图书馆员工开展图书馆工作过程中所表现出来决策能力、组织与协调能力、沟通能力、执行能力、危机管理能力、创新能力所形成的综合能力。馆长应该能够根据图书馆的资源条件，外部环境，对关系到图书馆发展方向的各种问题做出科学的决策；能够根据内外条件和公众的需要科学设计图书馆的组织结构和岗位设置，把相应的人力资源安置在适当的岗位上，对工作运行中出现的各种矛盾和冲突能够进行很好的协调；能够运用自己的沟通能力对内外公众进行有效的沟通，促进图书馆工作的有效运行，树立良好的外部形象；准确理解上级领导的指示，快速响应，提高执行能力；能够较为准确洞察环境中存在的危机或者机会，而且能够较为准确地做出判断；能够在图书馆各项工作运行过程中发现新的工作方法或者新的组织形式，提升自己的创新能力；能够提高自己的人格魅力从而提高自己对图书馆员工的征服力。图书馆馆长的领导力越强，领导作用就发挥得越充分，图书馆的绩效就越好，发展就会更加稳健。

2.2 图书馆馆长领导力与图书馆绩效的关系

图书馆馆长领导力与图书馆绩效之间有紧密联系。首先，如果馆长领导力不强，会导致图书馆绩效低下。比如，县级图书馆馆长及副馆长是文化主管部门直接任命的，由于图书馆是公益性文化教育机构，所以任命馆长及副馆长时没有考虑他们的能力问题，往往导致他们的领导力低下，不理解图书馆工作，不懂图书馆业务，难以驾驭图书馆职工，从而导致图书馆工作绩效偏低。其次，权利无为会损害领导力，导致图书馆绩效偏低，比如在一些县级图书馆，馆长未能有效地，充分地行使自己的职权，使自己威信不断下降，馆长的领导力自然就不断下降，馆长本人在思想上慢慢变得不重视图书馆工作，导致馆长行为失范或无作为[4]。这种无为会迅速传播的下属，导致整个馆内形成混日子、拖沓、推卸责任和损人利己的文化，这样的图书馆，工作绩效可想而知是很低下的。因此，要提高图书馆的工作绩效，为广大公众和师生提供优质的服务，就必须提馆长的领导力。

3 图书馆长领导力自我培养的途径

领导力的培养有单位培养和自我培养，考虑到很多单位对图书馆馆长的培养不重视，或者图书馆本身是独立的单位，不存在直接上级部门出资培养的问题，因此馆长领导力的培养主要依靠自我培养。馆长领导力的培养包括多个方面，主要包括判断和决断力、自制力和控制力、组织与协调力、沟通力、执行力、征服力和创新力的培养，下面分别从这几个方面加以论述。

3.1 判断力和决断力的培养

判断力和决断力是做出正确决策的重要条件，判断力和决断力的高低源于信息处理能力和预测能力，即从现存事物现象中预见到某事物的发展和变化趋势的能力。判断力与决断力是可以自我培养的，首先，馆长应打破自己的心智模式，改变自己的思维定势和领导风格，勇于思考和进行判断；第二，馆长在打破心智模式的情况下，养成科学决策的习惯，具体包括洞察环境变化的中的机会和威胁，积极组织下属进行资料收集和整理，根据收集的资料进行判断，制定若干决策方案；第三，评估各种备选方案，选出最适合的方案；第四，把最适合的方案加以实施，方案实施一段时间后，对决策进行评估，包括对决策目标、决策流程、方案实施的效果等等进行评估，并总结成功的经验和失败的教训；第五，仔细分析失败的根源，拟定出改进方案，在第二次决策中加以改进，有助于提高决策质量。图书馆馆长可以结合本馆的资源条件，信息网络以及主要业务，按照这种方法经过反复多次的预测和判断，判断力和决断力自然就提高了，必将极大提高自己的威信，从而提高了领导力。

3.2 创新力自我培养

要使图书馆的发展满足高校或者社会公众的需要，就必须不断抛弃那些已经过时的工作方法、工作流程、进行适当的业务重组，这就要求馆长要有创新意识和创新思维。首先，馆长应该努力强化创新意识，要有积极学习、积极创新的态度，努力学习相关的理论知识和技能；其次，要进行创新思维训练，形成思维的广阔性、主动性和跳跃性，其中，发散性思维和聚合性思维训练是关键，它们是创新力的核心，也是测定创新力的重要标志之一，发散性思维需要从多方面进行思维，而聚合性思维正好相反。除了这两种思维之外，还有侧向思维和逆向思维，这两种思维也常常会带来意想不到的效果，比如鲁班由茅草的锯齿拉破手指而发明了锯子，由滚木的滚动发明了轮子，这就是典型的侧向思维创新的例子，再比如，福特一世偶然间看到肉铺仓库中的工人顺次切下牛的脊肉、胸肉和牛头，他回公司后要求工人顺次分别装上汽车的种种零部件，形成了举世闻名的“流水线”组装汽车的方法，大大提高了工作效率并降低了差错率。

馆长可以利用图书馆的资源，学习和了解历史上各个领域的创新实例，激发自己的创新思维兴趣，然后尝试根据图书馆的工作特点、业务流程和工作瓶颈进行创新，探索新的工作方法，设计新的工作流程和组织结构，设计新的人力资源组合。这样经过多次的创新实践，自然提高了自己的创新力，构建了馆内的创新文化，提高了员工的创新水平以及配合度，从而提高了馆长的领导力。

3.3 自制力和控制力的自我培养

能战胜自己的人才是真正的强者，只有成为真正的强者，才能带领一支优秀的团队，能够战胜自己的强者必须有较强的自制力和控制力。自制力主要是指对自我情感和自我行为的控制，在自我情感的控制方面，要注意影响情感的几大因素，包括需要因素、认识因素、修养因素、环境因素、年龄因素和身体因素。这些因素会对情情感产生很大的影响，馆长应该学会如何控制情感。心理学家研究发现，在所有不愉快的情绪中，愤怒是最难摆脱、最不容易控制的负面情绪，学会制怒是领导者的必修课，领导者要尽量不发怒，不经常发怒。当然，控制愤怒不等于永远不要发怒。作为领导者，在原则问题上、事关重大的紧迫时刻，适时发怒对当事人具有刺激性的震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决和推动工作的进展。那么，图书馆馆长应该如何提高自己的自制力呢？首先，馆长应该充分了解本部门职工的特点，据调查，大多数图书馆员工的学历偏低，职称偏低，多为女性，她们的自制力相对薄弱，馆长应充分了解各个职工的特点，摸清她们的行为方式和信息传递的方式以及信息真实性等问题；其次，馆长应该养成良好的行为习惯，特别是碰到问题时应习惯于提醒自己冷静冷静再冷静，然后调查、分析、思考问题产生的根源以及解决措施，这样的习惯性行为在长时间里会成为自己性格的组成部分，从而提高自己的自制力；第三，碰到问题，不要试图用个人意志来解决，而应根据制度，按照科学的决策思路来解决，形成对事不对人的工作制度和作风，这样容易消除被激怒的根源，利于提高自己的自制力。

领导者提高自己的自制力，调控自己的情感，其目的之一是为了掌握下属的情感，提高自己的威信，有利于提高对下属的控制力。因此，提高自己的控制力的重要手段是提高自己的威信，首先，必须在“知识和业务水平”方面拉大与下属的距离，要比下属站得高，看得远；其次，在“感情”上尽力缩小与下属的距离，增加感情上的融洽度，减少情感摩擦和碰撞，这样才能增大自己在群众中的信任度。具备了以上两个条件之后，对下属实施控制时，下属很容易服从，从而提高了自己的控制力。

3.4 征服力的自我培养

一位成功的领导者，需要具有非凡的征服力，因而，一个成功的馆长也应该具有相应的征服力。所谓征服力，就是领导者运用自身的风度、气质、魅力而获得追随者真心拥戴的能力。馆长征服力是馆长领导力的重要方面，馆长应该学会提高自己的征服力。首先，馆长应该有宽广的胸怀和容人的风度，使自己具有与众不同的气质，这样可以提高员工对自己的信赖感，便于在情感上征服下属；其次，征服力来自不断培养的自信，下属在自信的上司面前会产生强烈的服从性，比如拿破仑是一位领袖气质极佳的统帅，曾经在一次演说中明确地否定了自己的气质、风度是天生的说法。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望却靠我的胜仗：假若我不再有胜利，而是不断地失败下去.我将不再有威望.最终也会丧失自己的权力。征战得胜造就了今天的我，也只有不停地征战下去才能保持今天的我”。在这段话里.拿破仑认为他的领导气质是靠不断的征战得来的，是通过自己的努力得来的。通过以上途径，馆长可以提高自己的征服力。

3.5 沟通能力的自我培养

沟通能力有两个方面的重要意义：一方面获得他人的帮助；另一方面，清除他人的阻力。在沟通能力的自我培养方面，应该从三个方面把握：沟通艺术；亲和力的提升；与不同级别的同事的进行沟通的技巧。首先，要形成良好的沟通习惯，掌握必要的沟通艺术，具体做法是，①把握一些常用的人际关系技巧，如真诚地关心他人，面带微笑等等；②掌握让别人接受意见的方法。如避免争辩、照顾他人的面子、态度友善、善于倾听、从他人的角度去思考，去理解、注意表达的方式方法等等。

其次，要提高亲和力，进入别人的“频道”，便于与他人相处，具体做法是：①情绪同步。情绪同步就是在情绪上和沟通对象处于相同频率。比如，与严肃的人相处，你应该表现得严肃点，认真点；而和开朗的人相处，你可以轻松一点，开朗一点。与对方的情绪就是同步的，会让对方产生一种被理解、被接受和被尊重的感觉。②共识同步。③生理状态同步。④语调和语速同步。语调和语速同步可以激发起自己与对方的交流热情，提高沟通效果。与不同的对象沟通，原则是不同的。与上司的沟通，应该忠实诚恳、善提意见、领会意图、适当顺从、跟上司同步、做好本职工作等等。与同级沟通应该消除竞争心理，建立合作关系。下级沟通应以信任为前提、建立服务意识、帮助下属成长、公平正直、多表扬等等。通过以上方法，可以较好地提高自己的沟通能力。

3.6 组织与协调能力的自我培养

随着经济的不断发展，人们对知识和信息的要求越来越高，图书馆是传播知识和信息的重要阵地，所以社会各届。对图书馆的要求越来越高，受到各种因素的影响，图书馆馆长必须在有限的资源条件下对各种资源进行优化组合，合理组织人力资源和配置人力资源，这就要求馆长有较强的组织能力和协调能力。馆长组织能力和协调能力的培养可以从如下几个方面入手。首先，应该形成周密思考的习惯，在实施一项具体的工作任务之前，充分考虑人力资源、设备资源、资金资源、信息资源等资源的种类、数量和质量，分析各种资源的流动性和可获得性的大小，以便能够顺利调动相应的资源；其次，仔细分析资源调动的手段，是借、买还是行政调动，分析各种资源调动的难度以及应该采取的措施；第三，思考整个工作过程中可能碰到的困难，可能引发的矛盾，拟将采取的协调手段，确定协调责任人等等；第四，时刻做好现场控制的准备，在现场控制中不断吸取相应的协调经验，提高自己的协调能力。总之，馆长如果能经常这样思考和实践，能够比较有效的提高自己的组织与协调能力。

3.7 执行力的培养

执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。馆长要使图书馆的各项工作能够高效快速地顺利进行，就应该提升图书馆的执行力，其中最为重要的是提高馆长本身的执行力，可以通过如下方法来培养自己的执行力。首先，馆长应准确理解本馆的战略方向和愿景，指导馆内员工对本馆的各种资源进行统计分类和保存，并设置好资源搜索的路径或者链接，以便能及时准确地获取资源；其次，馆长应养成立即执行的习惯，当上级下达一个任务的时候，立即组织员工讨论、分析、制定方案，当决策方案选定后，立即部署，落实相关责任主体和任务，制定相应的奖罚机制，制定方案实施的进度表，定期检查进度，确保任务的准时完成。当馆长养成这样一个习惯后，自己的执行力就会不断提高，下属员工的执行力也会得到提高。

4 结语

图书馆馆长的领导力是由多维能力构成，主要包括执行力、沟通能力、组织与协调能力、自制力和控制力、判断力和决断力、征服力、创新力，这些能力之间没有明确的鸿沟，各种力量之间会相互影响，互为条件，比如，如果馆长的沟通能力、创新能力、和判断力越强，则他的征服力也越强；培养这些能力的方法虽然有差别，但也有不少方法是相似的，甚至是可以移植的，馆长可以根据自己的实际情况和本馆的实际情况灵活选择相应的方法或者相应的方法组合。

馆长领导力的高低，与图书馆的绩效有较强的正相关关系，因此提高馆长的领导力非常重要，考虑的图书馆的公益性，很多单位不愿意花费更多的经费来培养图书馆馆长的领导力，因此馆长领导力的培养主要依靠馆长自己进行自我培养。但是，馆长领导力的自我培养需要具体一定的前提条件，一是上级主管部门对图书馆有相应的激励机制，特别是针对馆长的激励机制；二是给予馆长相应的权力，包括决策权、控制权以及财权，这是馆长用于调动和激发图书馆员工的重要条件，具备了这一条件，将会极大提高馆长的工作积极性，有利于馆长为提高工作绩效而努力培养自己的领导力。

［1］张权.企业领导力培养研究[D].贵州大学，2006(6):12-15.

［2］董光荣.大学图书馆，谁来当馆长[J].大学图书馆学报，1997(15)：74－76.

［3］安小冰.现代图书馆馆长领导力研究[D].南开大学，2010(5).

［4］董利宣.基层图书馆馆长有效领导力剖析与构建[J].图书馆论坛，2006（2）：16-18.