当前我国商业银行转型趋势、特征与问题刍议

山东银监局课题组

（山东银监局，山东 济南 250014）

当前我国商业银行转型趋势、特征与问题刍议

山东银监局课题组

（山东银监局，山东 济南 250014）

当前，我国利率市场化进程加快、金融脱媒现象持续深化、资本约束日趋严格，客户需求综合化、同业竞争日益加剧，商业银行面临的国内外经营环境和金融生态环境均发生深刻变化，以往依靠以利差收益为盈利模式的传统银行业务面临着严峻的挑战。因此转变经营模式、实现发展转型是商业银行亟需思考的课题。本文剖析我国主要商业银行经营转型中存在的问题，并提出相关的政策建议，以期对各行审视和重新思考转型定位有所裨益。

一、转型存在的主要问题

从近年来商业银行转型发展来看，受金融危机、市场竞争、激励机制等因素的影响，商业银行要彻底摆脱“规模情结”还需假以时日。转型存在的主要问题有：

（一）同质性转型问题突出

国内商业银行战略转型过程中在发展策略、业务结构、目标客户、收入结构、产品类型等方面存在同质化的现象。甚至有的总行经营发展战略不明晰，没有自身特色，一味以拼规模、占份额、跑速度、扩网络为目标。大多数商业银行战略转型定位为发展零售业务、中间业务、小微金融等，如12家银行中10家转型的总体定位导向包含零售业务，11家客户结构调整转向小微企业，转型的创新产品虽然名称、宣传口号不同，但产品的性质、操作流程、产品定价等方面差别不大，行际特色不明显。

（二）转型战略执行乏力

从目前商业银行转型动因来看，大都是来源于外部经营环境的倒逼转型压力，诸如经济增速放缓、产业结构调整升级、利率市场化改革、金融脱媒趋势、互联网金融兴起、资本管理约束等因素。而且受商业银行传统经营理念、体制惯性和固有思维模式等影响，转型内生动力不足，例如部分商业银行近年来的中间业务收入增速有了很大提高，但并非来自于业务结构的巨大变化，而是出于考核需要对利息收入进行人为调整，从侧面表现了其转型驱动力不足，从而在现实中表现为执行乏力。特别是如何将理念落实到基层和具体实际行动中，部分银行尚缺乏明确的指引；缺乏系统的战略转型规划，在短期目标和长期目标如何协调、传统公司业务与其他业务关系如何处理方面指向不明；缺乏具体的实施方案，相关转型产品尚未建立从研发设计、市场营销、风险控制到售后服务的操作流程规程。大部分银行未将长期发展规划体现在绩效考核体系中，从而造成被考核的各级分支机构和个人仅关心当年的考核结果，而对银行长期发展方向缺少了解，呈现出银行的长期发展与绩效考核相脱节的现状，忽略了银行整体战略性发展及对自身机构转型发展的考虑。

（三）转型管理较为粗放

目前，商业银行转型大都集中在业务侧重点、产品创新、收入结构调整等方面，采取的主要措施一般都是发展中间业务降低利息收入占比、更多地关注小微企业金融服务、从批发业务为主转向大力拓展零售业务、推进综合化经营、加快传统产品向创新业务转变、推陈出新营销理财产品等。而商业银行转型应是一项系统工程，涉及经营管理的所有层面，不仅涵盖业务结构、客户结构、产品结构和财务结构等，还有至关重要的制度转型，包括产权再造、治理机制、组织架构、管理流程、风险控制等方面，但这些作为转型核心的因素在很大程度上被忽略了。

（四）自主创新能力不强

总体来看，银行业创新仍显不足，有不少领域苦于找不到有效的风险控制方法而不敢涉足，金融服务尚远不能满足市场需求。如中等偏低收入居民购房贷款难、大部分农村和不少城镇社区缺乏金融服务设施等，供需之间的矛盾依然突出。具体来看，目前的金融创新仍不可避免地带有短视、浅层、单一等缺陷特征：一是从创新主体来看，由商业银行总行统一计划布置、自上而下推动的创新多，由分支行发起策划、自下而上推进的创新少。了解客户需求的分支机构在整个创新过程中往往处于被动接受产品推广任务的位置。二是从创新的性质来看，吸纳创新多，原创性创新少。在业务创新方面表现为“跟随”战略，忽视市场变化，忽视不同银行之间在业务管理和风险控制方面的差异，不能对产品进行科学的风险定价。三是从创新的内容来看，外延扩张型创新多，质量效益型创新少。目前，商业银行多数产品在开发设计阶段主要出于解决“有没有”问题的考虑，产品推出后，对业务量的扩大和市场占有率关注比较多，对其产生的经济效益因缺乏相应的绩效考核机制而关注相对较少，后续维护和深度开发也相对不足。

（五）合成谬误扩大系统性风险

随着各商业银行加快转型步伐，就银行业系统整体而言，众多不同的银行基于符合自身利益而制定的转型战略在同一制度规则要求、相近的思维模式或认知模型预期下采取类似的行为，极易形成总体上的合成谬误。这类行为的作用力方向基本一致，不能彼此抵消，形成了金融系统内部的正反馈环，强化了放大作用，在正的一面会催化金融泡沫膨胀，在负的一面会加剧金融危机冲击的恶性循环，两方面都使系统缺乏收敛性，从而增加系统性风险。

二、相关建议

（一）准确定位，探索适合本行特点的转型战略

在转型过程中，商业银行只有立足自身特点，通过纵向与自己比、横向与竞争对手比、外向与国际银行比，寻求适合自身的转型方向，制定长远发展的转型战略，才能赢得市场竞争的主动权。一要深入调查，细分市场。商业银行要认真调查、分析市场，了解各细分市场的市场规模、客户需求、竞争状况，并结合自身条件，明确目标市场。二要科学定位，差异服务。在明确目标市场的基础上坚持科学的市场定位，选择适合自己特点的客户群，并建立针对不同客户群的营销模式、金融产品、审批机制，提供差别服务。三要重视品牌发展和品牌管理。在提供差异化的金融服务中，通过服务理念、营销手段、产品特点、物理网点等软硬件特点，形成经营特色，逐步确立银行差异化竞争中的品牌优势和文化优势，提升金融服务的文化内涵和服务价值。

（二）加强约束，增强转型的内生动力

商业银行在转型过程中应建立并完善自身的内生动力机制。一是建立相互制衡的现代公司治理机制。明确董事会、高管层和监事会的职责，既平衡制约又相互协调，形成科学高效的决策、执行和监督机制。二是强化资本约束管理。商业银行要高度重视对经济资本的科学管理，在经营转型中需综合考虑风险、收益、资本的平衡关系，强化资本对资产的刚性约束。三是建立科学的绩效考评体系。加快构建以RAROC和EVA为核心的绩效考评体系，鼓励扩大低风险、低成本、高收益业务品种占比，促进经营结构转型优化。四是建立科学的激励约束机制。深化人事劳动制度改革，进一步健全和完善收入分配机制，坚持薪酬激励、精神激励和职业发展激励的协调配合，推行员工职业生涯设计，促进商业银行业绩、员工素质与业务服务的协调发展。

（三）强化执行，加强转型的精细化管理

一是加强精细化的业务流程管理。建立以客户为中心、业务条线为内容、成本收益为目标的业务流程管理再造，对低、中、高端客户实行差别管理，把分散在各业务条线的管理职能进行整合，把成本收益落实到每笔业务中，从根本上提高客户服务能力、业务管理能力和资本盈利能力。二是加强精细化的运营架构管理。积极推进运营架构的扁平化管理，建立符合自身特点的分支行模式或者事业部制模式，并明确支行和事业部定位，缩短管理半径，减少管理层级，建成执行力强、竞争力强的运营服务机构。三是要全方位推进转型战略落地。重点要加强总行与基层机构的联动，坚定统一认识，明确实施标准、要求和时间表，强化调度，通过业务审批导向、考核激励体系、内部审计监督等多管齐下，引导和督促基层机构增强转型执行力，形成转型合力，防止转型内耗。

（四）动态评估，建立转型后评价机制

建议由总行建立统一的转型后评价机制。由总行在制度上进行完善，相关部门牵头组成联合评价小组，在统一的数据平台上进行全行层面及各分行的转型评价，建立持久、有效的后评价机制。并根据后评价结果持续修订完善转型发展规划，对一定时期内推出的转型创新产品或服务的发展情况进行跟踪，并通过数据分析对创新产品的贡献进行评价，据此对创新产品进行完善或加大推广力度。定期对分支机构的转型成效进行评估并进行通报排名，对契合可持续发展的给予奖励，对偏离可持续发展的给予提示和鞭策，对分支机构的转型评估结果可作为今后资源分配的参考依据。

（课题组成员：孙世重 朱贺 尹程 刘太海 赵锐 朱红）

（责任编辑 刘西顺；校对 YT，WX）