我国交通科技型企业人力资源激励存在的问题与建议

2014-04-15程炳莉

交通运输研究 2014年10期

何娟，程炳莉

（1.长安大学，陕西西安 710064；2.交通运输部公路科学研究院，北京 100088）

0 引言

当今我国交通科技型企业人力资源激励存在激励形式单一、公平性不足，缺乏内外竞争力，缺乏约束惩罚规定等问题，大大削弱了企业的综合管理能力、科技攻关能力、综合创新能力，直接导致了我国交通基础设施规划不够科学、设计方案不断修正、建设过程所含的技术含量不高、运营过程问题不断的现象。因此如何实施交通科技类企业人力资源激励已经成为一个严峻的问题。

针对人力资源激励方面的研究，国外起步较早，已形成了较成熟的相关理论，并取得了诸多学术成就。这些成果的取得与美国和西方国家率先建立现代企业管理制度，注重人的主观能动性是分不开的[1-3]。国内很多学者都认为“以人为本”思想认识不清、绩效考核制度不合理、缺乏有效的激励机制、人力资本投入不足等是交通科技企业人力资源管理中存在的主要问题[4-6]。

交通科技企业人力资源激励方面面临着如此多的机遇和挑战，这需要在详细了解人力资源激励理论基础上，结合我国交通科技型企业发展的实际情况，探索在新的社会和经济条件下，适合我国交通科技型企业发展的高效人力资源激励模式，推动我国交通科技企业快速发展。

1 交通科技型企业人力资源的特点

交通科技型企业内多数是高学历、高素质，拥有一技之长的科技型员工或者具有一定实践经验的管理人才，总体素质有别于一般企业员工。要研究和分析该类企业人力资源激励机制问题，首先需要了解交通科技型企业人力资源的特点。

1.1 人力资源结构

我国的交通科技型企业多数是由科研院所转制而来，是具有中国特色的特殊科研型企业，由于历史的计划经济原因和受我国事业单位人事制度的影响，在人力资源结构方面有与其他企业不同的特点，主要表现在以下几个方面。

1.1.1 员工与企业的关系

自20世纪90年代中期，交通科技型国有事业单位逐步转制为企业，业务逐渐从纯科研工作向直接服务于经济建设且技术含量较高的设计、咨询、监理、检测等领域拓展。经过不断改革和发展，企业的人员性质也因加入企业的时间的先后、工作的性质分成老职工、聘用制员工、合同制员工、短期临时工。

1.1.2 员工的工作性质

按照交通科技型企业业务的性质，可以将其人员主要分为以下几种：经营管理型员工，主要负责企业战略规划、行政管理和归口具体业务管理；科技开发型员工，主要负责承担企业研发创新和具体业务实施；技术服务型员工，主要承担交通科技企业基层工作；产品生产型员工，负责现代交通科技型企业为拓展业务链形成的生产过程，技术含量相对较低。这四部分员工在企业中所占比例与交通科技型企业主要承接的业务有较大关系。

1.2 人力资源特点

（1）社会层次较高

交通科技企业的多数员工一般比较个性化，与一般员工相比，一般除了具有敏锐的观察能力，还更注重自身价值的实现。由于他们受教育的程度较高，使得他们的自我实现需求往往高于一般员工，有一种展示自我本能的强烈欲望[6]，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关视为一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

（2）较强的自主意识

交通科技型企业中绝大多数科技人员所从事的工作不是一种简单的重复性劳动，而是具有创造性和富有探索性的工作，没有现成的答案可以遵循，也没有取得答案的准确路径可走。事实上还存在许多不确定的环境因素，因此这些都使得他们从事的工作更加具有不确定性和复杂性。正是这些科技工作的独特性和探索性特点，才使得交通科技型企业的员工一般不愿接受严格的程序化指示和控制，相反他们更要求灵活的工作场所，宽松的工作气氛、自由的工作时间，希望在组织信任的基础上，强调自我引导、自我尝试性的工作。

（3）社会影响大，工作环境自由

如果员工掌握某一领域高尖技术后，企业职位将不再是决定权力的唯一因素。科技人才具有不断创新和钻研的能力，往往可以对其上司、同事和下属关系产生改变，也由于他们在某一方面的特长以及知识本身的不完善性使得他们并不完全崇尚权威，而是思索如何打破权威。

（4）流动性较强

我国人才竞争不再仅仅局限于各大科研院所、交通科技型的企业之间，国内的高校也成为重要的人才吸引地。另外随着市场的开放程度不断加长，国外交通科技型研发企业纷纷进入我国，希望从我国快速发展的交通基础设施建设中获得利益，使得越来越多的国外交通科技型企业也加入了对交通科技人才的争夺。

2 交通科技型企业人力资源激励存在的问题

2.1 激励体系不完整

现阶段我国一些交通科技类企业尤其是科研院所从薪酬到培训方面的激励机制都是相互孤立的、静止的，有些甚至是转制前事业单位的一些措施，没有形成一个系统体系，不利于人力资源不同激励效果的协同发挥。应当从人力资源的个体性特征、工作分析、科技成果、个人努力与报酬，长期激励与短期激励、公平性等诸多方面综合激励。仅仅靠实施几项独立激励措施是不够的，而是要通过一个相互联系、互成体系的多种激励措施形成的一套激励机制才能实现。

2.2 激励的针对性不足

在交通科技型企业的调查中发现，企业内的激励并没有对不同层次、不同合同性质的员工激励需求进行有针对性的划分，很多交通科技型企业还是简单根据职位高低进行薪酬多少激励，忽视了不同背景员工实际存在其他差异化需求，员工一些需求没有得到满足，工作效率自然就不会高。例如转制后的聘用制员工，虽然他们也注重基本的生理安全需求，但是他们却更加关注心理的归属和被尊重，能够受到企业的尊重和承认。

2.3 激励的公平性不足

现在的很多交通科技型企业中，由于工作分析和考核工作流于形式，薪酬激励措施中工资的多少与员工的工作业绩关系并不是特别明显，只是与过去的工作经历如（工龄、职称）等有关，使员工产生一种不公平的感觉，特别是对那些进入企业才几年积极性比较高的新员工，这种感觉特别强烈。有些交通科技类院所在员工的奖金分配方面存在暗箱操作，这也是不公平的一个主要方面。

2.4 激励的约束性不强

在绝大多数交通科技企业中，任务的安排非常紧凑繁重，需要员工付出较多的劳动才能高质量的完成工作。但是由于一些企业或者个人原因，工作没有按时保质完成，理应受到相应的约束或者惩罚，而且在管理人员奖惩办法中也规定了惩罚的措施和内容，但在调查中发现从该类约束处罚类制度制订以来，很少对管理人员进行过处罚。

3 交通科技型企业人力资源激励的改进建议

3.1 薪酬激励

实施“全面薪酬”战略。注重薪酬的多样性与不同性质员工之间相对公平性。将交通科技型企业支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两部分，两者的组合即为“全面薪酬”。与传统薪酬体系相比较，薪酬具有两方面意义，一是传统意义上的报酬，包括工资、福利等外在的报酬；另一方面是工作能带给知识型员工的内在报酬，包括满足感与成长的机会等工作本身所带来的报酬。实现激励体系的多维化发展，可以满足知识型员工对于报酬的多种需要。

3.2 文化激励

由于企业内多数员工的自身素质较高，对文化需求也相对较高，实施恰当的结合交通科技型企业特色的文化激励对交通科技型企业员工更有效和持久，对工作硬件条件、薪酬的提高虽然可以提高员工的工作满意度，但却不一定能导致员工的积极行为，而要真正调动员工的积极性需要从员工的内心进行激励才行。其实优良的企业文化实质上是一种内在激励，它可以起到其他物质激励手段所达不到的激励效果。

推行开放、自由、崇尚创新与不断开拓探索的企业文化氛围，能够从精神、观念、形态等层面综合对员工进行激励[7]。结合交通科技型企业的发展目标，通过开展企业自由、创新、进取文化建设，大力培育企业创新、尊重人才的理念，使之得到企业全体员工的一致认可，不断增强员工的归属感，使这些企业人才把在企业的拼搏实践视为宝贵的财富，视为人生中十分有益又值得珍惜的阶段，用企业和个人同步发展的前景振奋精神。

3.3 组织激励

组织激励的措施比较多，在此仅列举几种常见的措施。选举员工参加院职工代表大会，通过制定新的职工代表产生办法，明确代表的条件、权利和义务，给员工极大的鼓励，使职工意识到职工代表不仅仅是一种职责和义务，更是一种权利和荣誉。尽量让企业的中层管理人员、中高级科研生产人员这些直接与实际业务密切接触的人员参加企业决策咨询会，比如针对交通科技型企业经营业务方向的选择、发展战略、重大的投资决策问题征求他们意见与建议，这样使他们觉得自己不仅仅是决策的执行者，而是决策的参与者，极大地激发了员工的工作热情，从而高效地推动企业科研的发展及相关业务的推进。在交通科技型企业总体目标方向的框架下给予科研生产员工在科研选题、产品开发上更多的决策权、自主权；鼓励员工自主参与科研项目招投标，使其享有自主承揽横向科研任务的权力，鼓励他们与相关部门或单位联合进行产品开发，从而改变科研生产员工等靠的被动现状，充分发挥其潜能。

3.4 培训激励

现在交通科技型企业必须直接参与市场竞争，无论该企业在以往的业务领域多么强势，现在都面临着激烈的市场竞争，需要按照市场经济规律办事。为了更好地适应激烈的竞争形势，可以通过培训使员工适应竞争形势，从而达到激励的目的。

开展专业知识和技术培训。通过培训使企业员工了解交通科技领域的新知识、新技术以及未来科研的发展动态。在对交通科技院所科研人员培训调研中还发现，沟通培训的缺乏也是一个重要缺陷，这将直接影响科研和产品研发的推进以及企业产品市场营销，因此可以结合企业这方面缺陷加强员工沟通表达能力和团队合作能力培训。开展企业发展与个人发展培训，通过培训将交通科技型企业的人才培养目标、经营发展目标、产业拓展目标等与员工综合能力的提升结合起来，将实施培训与员工的工作业绩结合起来，与企业的经营业绩好坏结合起来。通过以上措施使员工认识到提高个人的能力与企业发展目标的一致性，只有通过个人的努力工作，才有可能获得培训的机会，只有企业经营状况良好，员工才有机会获得培训，使得培训真正变成一种激励因素。