道路与梦想

文/昆明市建筑设计研究院有限责任公司总经理 吴俊明

昆明市建筑设计研究院有限责任公司的前身是1964年9月成立的昆明市设计处，1981年3月机构调整时更名为昆明市建筑设计院，1994年4月改名为昆明市建筑设计研究院。2002年7月改为国有科技型企业；2005年5月改制为有限责任公司，国有资产全部退出，为自然人持有全部股份的全民营勘察设计企业，圆满完成了产权制度改革工作，向“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”的现代企业迈出了第一步。在扬帆起航的新起点上，我们围绕企业的生存与发展，坚持以人为本，坚持科学发展，持续创新，经过几年的探索实践，取得骄人成绩，各项工作跃上新的台阶。

1 公司概况

改制前有在职职工146人、离休干部4人、退休人员111人；具有工程设计、工程勘察、工程咨询国家甲级资质证书。

公司目前在职员工390余人，其中各类专业技术人员341人；各类专业技术人员中，硕士研究生35人，本科生287人；有正高级工程师11人，高级工程师78人，工程师83人；有各专业注册工程师86人。现有国家甲级资质4个：工程设计甲级、城乡规划编制甲级、工程咨询甲级、工程勘察甲级。公司于2001年获得质量管理体系认证证书。

2 公司变革

2.1 股权设置及管理

原始股权设置：2005年改制时公司的总股本金为500万元。2012年，为适应公司发展的需要，按比例增资扩股，现在公司的总股本金为2 000万元。

股本构成：公司决策层持股比例为32.0%；公司执行层持股比例为32.4%；公司骨干层持股比例为25%。

股权管理：改制之初，公司就制定了股权管理办法，之后，又进行了修改完善，明确了股权的管理及进入、退出机制。

目前，公司董事会正在考虑优化股权设置，增加股权的激励机制。

2.2 借助外脑，制订发展规划

2006年委托华汇管理咨询有限公司为我公司制定了“发展战略规划（2007-2010）”，客观分析了公司存在的不足、面临的机遇与挑战，确立了公司愿景与发展目标。

在“发展战略规划（2007-2010）”中，最为重要的是一针见血地指出了公司当时存在的不足，使我们能够在之后的工作中不断及时改进和完善，让我们能够把握住发展的机遇，勇敢迎接挑战。

2.3 组织结构的调整

我公司同全国绝大多数勘察设计企业一样，成立之初为事业单位，20世纪八十年代初开始实行事业单位企业化管理。改制之前，曾经探索过组织结构的调整，长期实行的是综合所模式，也曾经尝试过专业所模式。

所谓综合所模式就是将生产组织所需的主要专业或所有专业合并到一个综合部门管理，综合所作为二级单位，统筹分配本所内的所有生产资源和管理资源，组织本所内的各专业人员完成项目设计工作。

而专业所模式则是将生产资源按不同的专业进行划分，成立不同的专业所，各专业所在本专业范围内完成相应的设计工作。

应该说，综合所模式和专业所模式各有其优缺点和适用条件，很难说谁优谁劣，在我公司的组织变革中，我们也深切体会到这一点。

我公司的组织结构的变革主要是为了顺应公司自身发展的需要，适时根据公司的发展作出相应的调整。经过几年的调整，目前采用的是综合分公司+特色工作室模式，主要的分公司为综合分公司，各专业配置较为齐全，另外也设立了一些特色工作室，满足了公司业务发展的需要，形成了自己的特色。

2.4 薪酬制度变革

我公司在改制之前，薪酬制度采用事业单位的薪酬模式。改制之后，结合公司的实际情况作了调整，目前采用的是“工资＋奖金＋红利（股东）＋福利”的薪酬模式。

目前，公司的工资主要分为5类：管理人员、一般管理人员、设计人员、工人和新进应届毕业生。管理人员岗位工资按岗位类别分为11类；一般管理人员岗位工资标准分为三级；设计人员岗位工资标准分为三级；工人岗位工资标准分为三级；新进应届毕业生第一年的见习工资分为本科生、硕士生和博士生3个等级。

奖金的分配目前主要有两种模式：一种是按项目产值核算奖金，另一种是按项目类别以每平方米核算奖金。公司最终将制定统一的分配标准，统一分配模式。

对于公司的股东，按照原始的出资比例，每年都有一定比例的红利分配。目前存在的问题是股权比较分散，股份红利的激励作用有限。

福利方面，除按相关规定发生的职工福利费外，作为公司的正式员工，还有自办员工食堂的中餐补贴、车改补贴、通讯补贴、节日补助、考察学习补贴等。

总体来讲，公司的薪酬制度还处于比较简单的管理状态，薪酬结构简单；基本薪酬偏低；生产部门的薪酬过分强调项目产值，很少关注设计产品的质量和服务质量；职能部门的薪酬大锅饭现象比较严重，没有真正体现管理岗位的重要性和价值，未能很好激励员工做好本职工作，并发挥创造性，创新管理，提升管理水平；薪酬和绩效考核结果未真正落到实处，缺乏有效的激励机制和绩效考核的氛围，不能有效激励员工关注工作质量，关注设计产品质量和服务质量，以及关注技术水平的提升；员工的薪酬满意度不高，难以满足公司长远发展的需要。

1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。这就是亚当斯的公平理论又称社会比较理论。按照亚当斯的公平理论（Equity Theory）的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

将公平理论应用于薪酬制度，可以得到3种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述3方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。

因此，公司在今后的薪酬制度设计时，应当认真总结目前公司薪酬制度中存在的不足，调整薪酬结构，真正体现设计工作的价值和管理的重要性，提升员工的薪酬满意度，促进员工把主要精力放在提高工作质量和工作效率上，让员工从工作中得到内在的满足，在实现个人价值的同时为公司创造价值，做到个人和公司共同发展。

2.5 实施项目管理

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理；即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同，不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

近年来，随着房地产和基础设施建设投资的加大，设计企业普遍获得了快速发展，对于以项目为主要生产形式的设计企业而言，国内很多设计单位都在研究和实施项目管理，由传统管理模式转为实施项目管理模式。

我公司于2012年开始推行项目管理，首先是建立项目管理的组织架构，设计项目管理制度、项目管理流程等文件，并开始在部门内推行项目管理。2013年将项目管理纳入公司信息化管理，在全公司范围内全面实行项目管理，经过两年多的实践与探索，初步形成了具有本公司特点的项目管理制度，取得了一定的成绩。

为了推行项目管理，更好适应项目管理的需要，我公司把原来的职能部门生产经营处改为项目管理部，归口管理项目管理工作，由项目管理部牵头制定项目管理制度，明确项目各参与方的职责；在此基础上，建立项目管理的管理流程和监控体系；制定项目经理管理办法，明确项目经理的职责和分级；2013年建立项目管理信息系统，提高项目管理的效率；2014年公司将进一步完善项目管理制度，建设项目管理文化，使员工都能够以项目为中心开展工作，不断提升公司整体的项目管理能力。

2.6 建立绩效考核制度

绩效考核制度是指通过对照工作目标或绩效标准，用系统的方法、原理，评定测量员工的工作行为和工作效果，并将考核的结果反馈给员工的一种制度。

绩效考核的目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等。

我公司从2011年开始建立和推行绩效考核制度，建立绩效考核制度的目的为：造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备；为培训、薪酬调整、年度评优、岗位调整、考核辞退等提供参考依据。

绩效考核的基本原则为：客观、公正、公开、公平；以岗位职责为主要导向，关注本岗位业绩指标是否达成；定性考核与定量考核相结合；围绕德、能、勤、绩4个方面考核。

绩效考核对象为：签订劳动合同的全体员工。

绩效考核周期为：半年。

自从建立和推行绩效考核制度以来，每年都对绩效考核制度进行修改完善，并结合每年的实际工作情况对考核指标进行调整，以便更加适应公司的实际情况，基本达到对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备的目的。但是，在把绩效考核作为员工的培训、薪酬调整、年度评优、岗位调整、考核辞退等相结合方面还有待进一步推进，以真正达到激励员工改善工作表现，达到企业的经营目标和发展目标。

3 面临的挑战

3.1“出身”问题

国内绝大多数设计单位都具有相同的“出身”，经历了相似的发展阶段，走过了相似的路，可以说，在管理方面碰到的问题也很相似。传统的设计单位的管理大部分都是粗放型管理；管理层的领导大多数都是技术出身，大学毕业分配到设计单位做设计工作，经过几年的历练，成为技术骨干，然后被提升到管理岗位，再晋升到高管层，成为单位领导。这样的领导普遍具有较为浓重的技术情结，对于管理以及管理知识的学习是在工作中边干边学，因此常常出现重技术轻管理的现象。解决好“出身”问题，才能化解管理中的瓶颈，才能真正提升企业的管理水平。

3.2“质”与“量”的匹配

过去的十年，是建筑业高速发展的十年，也是建筑设计单位的黄金十年，可以说绝大多数设计单位的快速发展更多是得益于市场的繁荣，绝大多数设计单位不论是人员规模，还是单位收入以及员工个人收入，都急剧增长；“量”有了很大的增长；但是，对大多数设计单位而言，我们赖以生存的产品质量和技术水平的提升却远远赶不上“量”的增长，“质”的提升转变较为缓慢，或者说“质”的提升转变与“量”的增长不匹配。如何处理好“质”与“量”同步增长，需要我们认真应对。

3.3 发展模式

在发展模式方面，国内大多数设计单位过去发展的模式为：“技术＋劳务”型，而且技术含量不高。很多专家提出设计单位发展的方向应当为：“技术＋管理”型，并由“技术＋管理”型向“技术＋管理＋投资”型发展，而且有很多的设计单位在进行不断的探索，试图找到一种真正适合自己的发展模式。

在发展的过程中，我公司也同样面临类似的挑战，亟待我们进行进一步的变革与创新，以适应市场的需要以及公司发展的需要，使我们跟上时代的步伐，创造新的辉煌。

4 梦想

在公司的“发展战略规划（2007-2010）”中，就确定了公司的愿景与目标。

公司的愿景是：做西南地区以勘察设计为主业的综合实力位于前列的勘察设计咨询公司。

目前公司“发展战略规划（2007-2010）”的目标基本实现，公司集团化工作正在有序推进，我们的目标是：逐步建立起现代企业制度，使公司的用人制度、分配制度、运行机制等更加符合现代企业的要求，通过公司领导和全体员工的共同努力，使公司的管理水平、技术水平、产品质量和服务质量处于领先水平。我们的梦想正在逐步实现，新的蓝图正在绘制之中，相信我们的明天会更好。