公立医院儿科现状的SWOT 分析及发展思考

顾紫琦 鲁 翔

1 公立医院儿科发展现状的SWOT 分析

公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院、国家出钱办的医院，是旨在服务广大社会群众的公益性组织［1］。建国以来，特别是改革开放30 年来的发展，我国儿童的健康医疗保障水平已经有很大的提高。近些年来，在公立医院运行主要依靠药物、检查收入的背景下，又因儿科用药量少、辅助检查少、收费项目少，医疗收入明显低于其他科室，儿科逐渐成为医院的边缘科室。20 世纪90 年代中期以来，综合性医院的儿科即呈现患儿就诊数量减少之势，进入2000 年，综合性医院儿科萎缩的趋势更为明显:缩减儿科病床的有之，取消儿科病房的有之，撤销儿科的亦有之。

据北京市卫生局调查，该市综合医院儿科萎缩，服务能力不足。其表现在83 所二级以上综合医院中，开设儿科门诊及病房的仅38 所(三级16 所，二级22 所)，按综合医院设置标准设置儿科门诊及病房的医院不足综合医院数量的一半。总而言之，综合医院儿科在不断萎缩。

本文运用SWOT 分析法，从公立医院儿科的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机遇(opportunities)、挑战(threats)四个维度对公立医院发展儿科进行全面的分析，提出一些思考建议，希望在新的医改形势下，公立医院儿科能凤凰涅磐，尽快缓解儿童看病难等社会问题。

1.1 公立医院儿科的优势

1.1.1 公立医院历史悠久。公立医院大部分为品牌大学附属医院，在专业建立上相对更早，历史更悠久，学术积淀也更多［2］。以南京医科大学儿科系为例，早在20 世纪60 年代已经开始按照西医学现代儿科模式开展专业建设以及医教研工作，经验十分丰富;时至今日，南京各大儿童专科医院或者综合医院里的中坚力量中有许多就是南医儿科系培养出来的。由于过去计划经济体制上人事制度的特殊性，这些公立医院都集聚了一定数量的优秀的高素质人才。

1.1.2 公立医院信任度高。公立医院是公办的正规非营利性组织，已经历了半个多世纪的发展历程，信誉高、群众基础好。公立医院在我国医疗服务市场中占主导地位，是我国医疗服务提供的主体力量。从现有的情况来看，公立医院所拥有的人才数量和质量都是其它医院所不可比拟的;其无形资产具有很大的价值，这无疑有助于公立医院的竞争、改革和发展。

1.1.3 以成人带动小儿发展。同样的医学专业一般成人发展得更快一些，公立综合医院成人专业的优势常常可以带动儿科相关专业的发展。以南京医科大学第二附属医院为例，该院消化内镜中心是非常强的，一方面儿科消化专科医生可以直接去本院进修学习，另一方面患儿可以送至消化内镜中心救治。

1.2 公立医院儿科的劣势

1.2.1 人员及资金短缺。目前我国规模较大的医院多数是公立医院，这样宠大的运行体系对政府财政来说无疑是一项沉重的负担。目前检查、器械、药品等是医院收入的主要手段，而这却恰好是儿科所不擅长的。儿科雾化吸入、微量元素检测、大输液等，所收的费用和成人相比较简直是“小儿科”，当然给医院带来的收入也降低了;收益低下也间接导致了人才流失，许多毕业生不愿意进入儿科。虽然近几年国家出台相关政策鼓励恢复儿科建设，但似乎是只给政策不给钱，在实质性问题上还是未见大投入。

1.2.2 无特色，不够全。目前突出的特色专科和辅助科室还有待补齐和加强。许多公立医院儿科早些年已经萎缩甚至关闭，这几年在大形势下纷纷重新恢复开设，稍显仓促。虽然一小部分公立医院儿科专科分化细致，不过现在仍是以看呼吸道感染为主，前来问诊疑难杂症等“高级病”的病患还是很少。现在大部分公立医院儿科未曾设有小儿皮肤科、小儿耳鼻喉科、小儿眼科、小儿口腔科等专业科室，有的公立医院儿科的相关科室都是成人科室兼代的。这些科室会抽取1/3 的医生接受继续教育培训。儿科以后发展要更上一层楼，这些科室也须相应发展专业儿科医护人员，而不是成人科室医生摇身一变又去看儿童患者。

1.2.3 效率及效益低下。公立医院儿科普遍存在收费低、工作忙、风险高的特点。儿童用药一般只是成人的几分之一，按医疗收入考核儿科就比成人科室差;目前就南京市来看，公立医院开设儿科门诊的日门诊量都在200 人次/天以上，平均每个儿科医生每天都要接诊40～50 个病儿，在儿童常见疾病高发期，1 位儿内急诊医生1 个晚上能接诊100 多个患儿，工作量可见一斑;近年来，随着医患关系的紧张以及家庭对孩子健康的重视，儿科诊疗风险亦在加大。儿童病情时常变化很快，而患儿又不会准确描述病情，也不会配合医生，因此给儿童看病往往要花去比成人多得多的时间和精力;儿科病房的人员数量配置也高于成人病房，但儿科各种服务价格并没有因此提高。

1.3 公立医院儿科的机会

1.3.1 政府及主管部门开始重视儿科建设，2012年国家印发的《卫生事业发展“十二五”规划》明确要求将加强儿童医疗服务体系建设，支持省、地市级综合医院儿科(专科医院)以及县级医院妇儿科建设。与此同时，大力培养儿科医师等急需紧缺专门人才。各地儿童专科医院逐渐无法承受日益增长的门诊量，而此时具有公益性的公立医院就应当为百姓提供均衡的医疗服务。2010 年，北京市卫生局印发了《加强综合医院儿科建设工作的通知》，要求“二级以上综合医院应进一步完善儿科建设，未设置儿科的综合医院应于2011 年年底前完成儿科设置工作”。

1.3.2 单独二胎政策的开放将为公立医院儿科发展提供新的机遇。2013 年11 月15 日，十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提到“单独二孩”政策将正式实施。目前全国1～18 岁孩子已将近3 亿，单独二胎实施后这个数字将急剧加大，而儿童专科医院又总是人满为患，届时人潮势必会涌向别的医疗机构。所以现在公立医院把儿科发展壮大亦是为以后的情势做准备。

1.3.3 有利于公立医院自身的发展。儿科在综合医院的评审标准中已纳入一票否决制。如果不开设儿科，医院的科室设置就有缺陷，综合医院评审就通不过。综合医院越来越专科化，开设内、外、妇、儿科是综合医院的底线，不应淡化儿科。

1.3.4 特殊人群的需求增加。随着生活水平的提高，人们对儿童医疗质量等需求也不断提高。国家相关政策明确规定，政府举办的非营利性医疗机构也可以提供少量的非基本医疗服务。比如，现在许多医院开展的VIP 特优服务，就是医院充分利用设备优势、专家优势、就医条件优势为经济条件比较好的病人提供的一种特殊服务，虽然同样的医疗服务项目收费价格比普通服务高出3～5 倍，但它仍然受到了一些特定人群的欢迎。

1.4 公立医院儿科的挑战

1.4.1 国家鼓励非公立医疗机构发展，行业竞争在加大。国家《卫生事业发展“十二五”规划》中指出:完善鼓励和促进非公立医疗机构发展的政策措施，进一步改善执业环境，落实价格、医保定点、土地、重点学科建设、职称评定、大型设备配置等方面政策，对各类社会资本举办非营利医疗机构给予优先支持。非公有制医院运用经济学需求和价格关系的原理，获得了市场竞争某些方面的主动权。

1.4.2 社区及乡镇卫生院建设逐渐完善。《卫生事业发展“十二五”规划》中明确指出社区卫生服务体系是未来的发展方向。“小病在社区、大病到医院、康复回社区”，这是未来城市社区卫生服务体系的方向，随着医改政策出台和“双向转诊”制度推进，依靠常见病和多发病生存的儿童医院必将受到重大冲击。

1.4.3 医院管理机制不够灵活。医院人事分配制度改革进展缓慢，缺乏有效的激励机制和约束机制，员工的积极性不高，人才外流现象严重;医院行政部门和后勤保障部门机构和人员均十分庞大，加重了医院的运行成本，这些将会直接影响到医院的改革与发展。

2 公立医院儿科发展的思考

根据对公立医院儿科的SWOT 分析，应进行相应的发展策略组合，具体措施如下:

2.1 引进民营资本 拓展医院发展渠道 新医改中提出:降低公立医疗机构比重，积极引导社会资本以多种方式参与医院改制重组。将部分公立医院转为民营，将有效打破公立医院的垄断，通过合理的市场竞争，使资源得到更好的配置。目前，我国医疗资源90%以上集中在公立医院，这样宠大的运行体系需要政府投入，无疑是一项沉重的负担，也是制约公立医院改革与发展的瓶颈。儿科的社会效益最高，极有可能应该成为下一轮公立医院改革的突破口。民营资本融入医疗行业，不一定非要“吃”下整个医院，可以引资医院的某个科室，进行改革尝试。这样既承担了一部分基本医疗，为政府节省了卫生投资，又保证土地国有、房屋产权归公立医院。公立医院既可以保持其非营利公益性的同时，其改革与发展也有了新的机遇与勃勃生机。

2.2 推进人事制度改革 事业单位的人事制度改革是一项十分复杂的系统工程，国家人事部正在制订方案并做试点。可以推行办分院试点工作的办法，允许探索增量改革，在新办分院中试行股份制非营利性体制;允许儿科医师加快晋升速度，在一定程度上缩短下基层时间;新聘职工实行合同制，可享受包括养老保险和住房公积金在内的各种待遇，由总院派出，在分院工作的职工可兼职兼薪等。

2.3 制定合理的分配机制 医改强调公立医院的公益性，不以经济指标衡量科室并作为奖金核算指标。综合医院儿科不应通过提供医疗服务获得经济补偿，而更适合用工作量作为绩效考核重要指标，比如通过奖金分配时在一定程度上倾向儿科等方法，让儿科增加收入;同时吸引更多人才加入儿科。公立医院可以通过绩效工资分配制度的改革与实践，提高综合效益;制定服务质量指标，提高和改善服务质量与态度。

2.4 公立医院儿科建设与周边社区卫生服务中心同步发展 随着社区卫生服务逐步完善，一部分病人将会分流到社区。公立医院可以和社区卫生机构建立相互协作关系，加强对社区卫生医务人员的专业培训和技术指导，可以以“双向转诊”为纽带，定期或不定期安排医务人员“下点”服务，不仅可以培养住院医师全科能力，同时可以延伸医院服务的半径，为医院发展提供更多空间。

1 王亦龙，葛建一，葛国曙，等.公立医院特需医疗服务SWOT 分析及对策建议［J］.卫生软科学，2012，26(7):610-612.

2 肖翔，冯星.医院发展战略SWOT 分析［J］.江苏卫生事业管理，2009，20(2):31-32.