试析公立专科医院发展中的困境

2014-04-15李守龙

江苏卫生事业管理 2014年4期

李守龙贾松

医学进步，科系分工越来越精细，加上就医难的大背景，出现了越来越多的专科医院。专科医院与传统综合医院的“大而广”相比，更加追求“专而精”［1］，这样就限制了它的就医群体，也就意味着它走的路可能会更难，遇到的问题可能会更多，发展中亦会面临下面的一些困境。

1 拓展困境

公立专科医院在建院之初人员和设备占据十分大的优势，基本都会投入市场较先进的设备，引入周围较知名的专家，因此医疗技术暂时不会成为短板。此时面临第一个困境是市场，首先怎样让市场知道有这样一家医院，其次怎样让百姓信任，选择“走进来”;这就是企业意义上的营销，在公立医院通常称为对外宣传或者对外拓展。现在已不是“酒香不怕巷子深”的年代，医院的发展与其知名度息息相关，扩大宣传，是加强公众认知的一种方式［2］。因此组建一支“营销”队伍显得十分的必要。

难点就是起初这样的团队往往太“专业”又太不“专业”。太“专业”的是他们往往是营销界的精英，谙熟市场营销之道，太不“专业”的是公立综合医院往往人满为患，不太可能设立这样的部门，因此对口的人才相对缺失，这样的队伍往往没有医疗行业、尤其是公立专科医院的拓展经验，往往营销过于市场化，而与初衷背道而驰。一个简单的例子:普通的民营医院可以通过长期广告取得短期非常高的成效，但公立医院却很难做到，一是公立二字限定了医院的性质属于非盈利性，这一性质直接决定了它收费的尺度和合理性，因此承担不起如此高额的广告费用;二是公立综合医院已经人满为患鲜有广告者，铺天盖地的广告容易被患者打入私立医院的阵营，导致流失部分群体。不做广告起效又慢，导致医疗资源浪费，甚至影响医院运营。

此时不妨从“公”和“专”开始入手。从“公”出发做公益性的讲座、公益性的广告、开展公益性的诊疗活动等工作中找到突破口，同时积极参与卫生系统的活动，借助这一平台宣传自己;从“专”出发，通过开展学术研讨会、培训社区医生等方式加以巩固;针对自身技术、设备优势进行一些真实性宣传，就我院而言如:苏南地区最大的眼科医院，首家引入全飞秒设备的医院等。

2 同质化困境

医院起步之初，病源少，是一种正常的现象。但半年之后除了自然增长外仍然不见提升，就要引起重视，思考是否陷入了同质化的困境。

专科医院建立之初科室往往细化不够，手术类型也相对单一，等同于综合医院一个小科室，但知名度和综合实力又无法与其比拟，因此很难与其竞争，自然也无法吸引患者。而同时市面的专科医院集团甚至门诊部都可以开展相同的项目，从而导致医院很难从市场中分到一杯羹。此时不做改变，未来的竞争加剧很可能导致医院的没落。想从中突围，就要建立“自我”，也就是发挥专科“高、精、专”的特点，细化科室，建立特色，创造品牌。做到人无我有，人有我优。同时还要以“评”促建。

3 空闲综合症困境

眼科专科医院发展的第1 年，甚至前几年，都很难达到医院设计之初的就诊量，人员配备相对富裕。闲则生事，很容易滋生“空闲综合症”，导致作风松散，人员散漫，部门间相互指责推诿，服务不到位，导致外面的不来，里面的留不住。如果仍不能够正确认识该问题，只简单认为这是医院初期发展必由之路，等门诊量上来自然就消失了。但事实未必如此，等真的忙起来，却发现工作根本无法正常运转，服务完全到不了位，只能通过加大招聘来填补漏洞。因氛围已经形成，恶性循环将一直持续下去，而且此时已病入膏肓，短时间内很难根治。安全度过空闲期，或许可以尝试从修炼“内功”开始。医护内可比赛切磋，外可调研学习，内可开展科研，尚可教书育人。其他人员内可加强业务学习、礼仪规范，外可加强医院宣传。从而营造浓烈的学习氛围，形成科教研遍地开花的景象。与此同时可组织工会活动，组织员工开展羽毛球、乒乓球等健身活动，增进员工间感情，促进医院融合。

4 人才流失困境

建院3 年期，因医院没有在短期内发展成型，最开始引进的特殊人才，因职业规划、升职空间、薪资等问题开始流失。而这部分高级人才的流失会带走一部分“忠实”患者，甚至导致一些特色项目无法开展，令困境中的医院雪上加霜。当困境发生时再想方法和策略，将在此后很长时间才能发挥效应。因此在此之前就应该做好医院文化建设，做好医院规划，做好员工职业规划。培养年轻骨干，做好人才梯队建设，同时实行内部轮岗，减轻员工对单一岗位的厌倦，这样即使部分人才的流失，也不至于影响整体，才能度过难关。

5 财务困境

挺过前面3 关，4 年期的到来医院基本都会迎来较好的上升期，无论门诊总量还是手术量都会得到普遍的提高。医疗保险对住院总费用及住院平均费用的控制也(按医院上年基数)逐年的递增。因医院前期基数小，指标不会引起注意。但此时恰逢医院的上升期，指标就一定程度上制约了医院发展。不按指标做将面临罚款;严格按指标做，往往导致患者无法手术，而转向其他医院。面对这样的情况不仅要合理安排好Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级手术的比列，严格手术患者的准入，同时医院医保部门要寻求医疗保险主管部门的帮助，说明专科医院的一些特殊性，争取寻求到合理的费用控制指标。

我院5 年期的到来医院已管理规范，制度健全，无论知名度、影响力都得到了一定的提升，特色科室也日益成熟，患者群体稳定，就诊量逐渐攀升，医院已基本步入正轨。但此时建院时的设备逐渐进入到淘汰期。对于刚刚开始赢利却没有财政拨款的医院同样是一种考验。此时可以分类处理，影响到医疗质量的设备坚决的淘汰，同时购进的设备不再追求建院时的“高、精、尖”，而追求准确和实用。虽不影响医疗质量、但影响了效率的设备，实行过渡淘汰，先引进1 台新设备，再逐步的淘汰。对于不影响医疗质量也不影响效率的设备加强保养，提高利用率。