现代企业绩效评价指标体系与激励制度的实施

2014-04-14王洋

商 2014年3期

作者简介：

王洋（1990.03-），男，汉，河北省邢台市，硕士，河北经贸大学，财务会计方向，

摘要：“没有考核，就等于没有管理”。说明了绩效考核与管理对企业管理的重要性。为了更好的进行绩效管理，实现企业的战略目标，对企业一定时期内的经营效益和经营业绩做出真实、客观公正的评价，客观上需要构建一套符合现代企业绩效考评制度的绩效评价指标体系，在此基础上设置激励制度，对企业各层级进行有效激励，促进企业目标的实现。

关键词：绩效评价；激励制度；实施

一、现代企业绩效评价指标体系

所谓企业业绩评价指标体系是指企业从组织目标出发，运用一定的程序与方法，将企业组织目标层层分解为一套适合企业自身的业绩评价指标体系，旨在通过设定的指标体系并对照统一的评价标准，能够对企业一定时期间的经营成果做出真实、客观公正评判的指标体系。

21世纪进入知识经济经济时代，企业管理的核心转向战略管理，而战略管理的核心是人力资源管理。基于财务指标分析的绩效评价模式越来越不适应日益激烈的竞争环境，企业绩效管理转向基于企业战略的人力资源管理，更加注重“人”的因素。在此基础上形成了各种各样的非财务指标，与已趋成熟的财务指标相结合，站在战略以及利益相关者共同利益的高度把企业看作一个整体进行综合的绩效考评，形成了现代绩效评价指标体系。

二、平衡计分卡的构成

平衡计分卡作为现代企业绩效评价指标体系的典型模式，它将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面具体的目标和评测指标。

（一）财务层面

财务层面是平衡计分卡的一个重要组成部分，企业所有的改善都通向财务目标，通过财务目标的实现情况来反映其他维度的实施效果。因此，平衡计分卡将财务目标作为评价其他目标的焦点。从财务角度来看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据不同的战略方向、战略目标而采取不同的业绩衡量指标。典型的财务目标有营业收入、投资报酬率、经济增加值、股东增加值等。

（二）客户层面

现代市场经济条件下，企业的长期生存与发展依赖于对市场的把握，以客户为中心，最大限度的满足顾客的需求。顾客层面一般包括价值主张相通的共性客户指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额及客户份额五个方面；也有价值迥异的个性客户指标，来具体满足不同客户的需求。

（三）内部流程层面

内部流程维度是平衡计分卡与传统绩效评价最显著的区别之一。传统的绩效评价集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，大都停留在改善单个部门绩效上。而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略为依据，从价值链出发，针对企业自身的从研发过程、经营过程及售后与投资等不同环节设置具体的绩效评价指标，最大化的发挥内部资源及流程的功效，创造全面而长久的竞争优势。

（四）學习与成长层面

学习与成长是为平衡计分卡的前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。而企业学习的主体是企业的员工。因而，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

上述四个层面共同构成了平衡计分卡的基本框架，但它绝对不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，是与企业战略以及一系列绩效评价指标相联系的有机整体。财务层面是最终目标，客户层面是关键，企业内部流程层面是基础，企业学习与成长是核心。而这一切都是围绕企业发展战略这个中心，四个层面紧密联系，比较好的实现了企业战略和业绩评价的有机结合。

三、企业绩效评价指标体系与激励制度的实施

1、绩效评价指标与激励制度的关系

绩效的考核是为了更好的进行激励，所以绩效考核与评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的绩效水平而实施的手段；而激励则是为了更好地进行绩效考评，尽力使绩效最大化。因此，绩效考核与评价和激励机制紧密相连，二者相辅相成。现代企业管理中，只有构建一套合理有效的绩效评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，才能合理有效的利用激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。

2、绩效评价指标体系与激励制度的连接

企业绩效评价指标体系是把企业绩效评价与企业激励机制有机结合的纽带。在绩效评价指标体系设置具体、合适的基础上，激励机制的实施步骤如下：

（1）首先，应该选择选择恰当的业绩评价标准。业绩评价标准可以选择历史标准、预算标准以及外部标准，具体设定方法有标杆法和递进平均法；

（2）其次，通过给指标赋予一定量的权重，计算出企业层面及各层级单位的绩效总分。

（3）然后，将绩效总分与绩效评价标准对比，确定绩效实现情况；

（4）最后，根据绩效的实现情况，确定企业激励资源的发放量与比例，从而实现评价指标体系与激励制度的有机结合。

3、激励机制的实施

（1）首先，确定标准总奖金库。标准总奖金库是在一定目标水平上拟定发放的奖金总额，它的确定可以按照目标销售收入减去所有物料耗费、固定工资及其他税，求得企业新增加值，然后将其分割为企业利润和员工奖金。

（2）其次，确定标准总奖金库计提比例。用标准总奖金库除以目标销售收入（销售收入代表企业效益水平），计算出标准总奖金库计提比例；

（3）再次，确定总奖金库，也即奖金发放总量。用实际销售收入乘以标准总奖金库计提比例，求得实际总奖金库的金额。总奖金库不一定等于标准总奖金库，这取决于企业实际效益水平。

（4）然后，按组织层级或单位以该层级或单位的绩效考核指标，计算奖金实际分割比例并计提奖金，分割该奖金总量。部门和单位的奖金库大小不仅取决于本单位或部门实际业绩水平，还取决于整个企业的效益水平。其设计方法可以采用企业总效益法、部门效益法、调整的部门效益法以及权重法等。

（5）最后，按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，确定每位员工的奖金数，将奖金库的奖金分配给职工。个人奖金额是个人业绩、部门或单位业绩、整个企业效益水平的函数，以此来保障每位员工获得的奖金数额不仅与个人努力相关而且与所在单位、层级以及整个企业的绩效相关，从上到下形成联动。