总监多项目管理的实践与研究

何 利

(合肥工大建设监理有限责任公司， 安徽 合肥 230009)

总监多项目管理的实践与研究

何 利

(合肥工大建设监理有限责任公司， 安徽 合肥 230009)

摘 要：结合工程监理实践，从总监对多项目管理的角度，研究总监如何进行时间管理，研究总监团队化管理机制的建立；提出多项目的总监应该承担起管理团队教练的角色，对教练的内容也进行了总结；最后对监理成效的监控方式进行了探讨。

关键词：总监；时间管理；团队化管理；教练；运行成效

总监多项目管理是相对于单个项目而言的，研究总监多项目管理是一个不可回避的课题。检索已有的多项目或项目群管理文献，都是从监理企业管理的角度，关注在企业范围内调配人力资源，节约成本，实现项目目标，并使企业获得盈利。由于项目监理总监负责制的特点，在很大程度上，多项目就是总监多项目管理，或者可以定义为总监在公司安排各监理部人员的前提下，如何实现所监理的各个项目的合同目标。

本文从总监对多项目管理的角度，即在给定资源限制(人员给定)的条件下，按合同、按相关规定完成监理任务，如何进行多项目管理进行总结。

1 总监的时间管理

时间对每个人都是公平的。项目多，如果没有轻重缓急，则必然会使得总监疲于奔命，真正用于考虑监理工作的时间很少，时间只够应付开会和检查。因此多项目的总监，必须掌握时间管理的有效方法，学会抓重点，抓关键。

1.1 时间的四维管理理论

所谓四维管理，是由著名管理学家史蒂芬·科维提出的一个时间管理理论。他把工作按照重要与否和紧急与否进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急(见图 1)。该理论认为每个人的时间都是有限的，所以要做重要的事，即你觉得有价值并对你的生命价值、最高目标具有贡献的事情；要少做紧急的事，也就是你或别人认为需要立刻解决的事。

图 1 时间思维管理理论

有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。

1.2 优先级确定

优先级是计算机分时操作系统在处理多个作业程序时，决定各个作业程序接受系统资源的优先等级的参数，现在也被广泛应用于时间管理之中，用于确定事物的重要性。不同工地、不同事项，到底孰重孰轻，该如何判断先做哪个后做哪个呢？一般来说，事关全局的工作、涉及安全的、可能造成重大质量问题的、关系未来的项目，重点客户的项目应该说是优先级较高的项目。当总监同时管理多个项目时，就必须确定优先级，以免顾此失彼。优先级的使用，可以解决总监在决定到场先后拿不定主意，或凭感觉决策的问题。

表 1 是总监对其四个项目的优先级确认，得分高的项目，有较高的优先级。

表 1 项目优先级计算表

通过上表筛选，可以选出优先级的项目，也可以看出某项目事项的优先级，做到帮助总监决策。

2 团队化管理机制的建立

2.1 团队化管理机制

所谓团队化管理机制，即是团队+标准+制度的有效运行。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的组织，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

总监的团队化管理，定义为工作执行有团队，团队工作有标准，团队约束有制度的管理方法。团队化管理团队首先是一个组织，有自己的目标，即履行监理合同，这是基本的要求。但是作为多项目总监的监理部，必须按团队要求打造，在团队中，总监起到的作用主要是教练者和咨询者。

总监需要根据项目特点、项目管理范围、项目复杂程度在公司领导的支持下建立相应执行组织，一般是直线或直线顾问型组织，但按团队组建时，应该建立如图 2 所示的工作关系，图中双箭头表示协商、督促，体现了相互协作。

图 2 团队工作关系

另外，在团队管理中需要明确以下 3 点要求。

(1)明确要求总代能够从总监的角度考虑问题。总监不在现场时，总代行使总监的职责，这是《建设工程监理规范》的规定。在实施中如果依此行事，除非你有幸碰到一个素质和水平都非常高的总代，否则实施的效果可能并不理想，总监不得不在项目上花费大量时间。要求总代从总监的角度考虑问题，就是把总代的工作进一步向前推，总代就是事实上的总监，要求总代主动考虑问题。

(2)明确每个人要做的工作，并且上墙，适时对照。做不到，可以手把手地教，要有对工作成果的检查。

(3)明确资料员是内业负责人，从资料角度控制项目监理工作开展。当然，这样的资料员要经验或有悟性。

2.2 标准确定

规范、标准、规定、文件等，是管理团队工作依据和工作质量的标准。目前各类规范、标准等等有越来越多的趋势。另外还有不同级别的标准，如有国标、行业标准、地方标准。标准太多了，另外有些标准互相之间还有矛盾。因此，总监在策划监理工作时，对这些标准等，应该有个选择的标准或要求，应有选择地要求团队成员学习、掌握。

2.3 制度完善

制度是管束人们的一系列行为规则与规范总和，它通过提供一系列规则界定人们的选择空间，约束人们的行为，告诉人们如何做、怎么做才能合乎规范。制度能够有效地保证项目管理工作的科学化、规范化和制度化，使之能够控制团队成员按期、按质、可控地完成各项工作。

为确保多项目管理的模式及平台的建立与有效运行，必须建立完善一套行之有效的项目管理制度体系。

首先，要有一个明确的项目管理制度的整体框架，明确项目管理的整个操作过程和管理流程，从总体上表明项目管理的任务与过程规范要求。

其次，制度体系要系统考虑，便于操作和掌握，从总部到项目，每一个制度要上下贯通，严密完整，不漏不重。

最后，制度的建立，应本着和谐共商，不断完善的原则，及时补充和完善，制度不是一成不变的，但在制度被更新之前，制度必须被严格执行。

3 总监承担起团队的教练角色

3.1 教练的作用

教练顾名思义就是又教又练，一个合格的教练应该能够做到：共同训练，帮助队员，共寻良方。

多项目总监由于不能长期呆在一个项目上，不可能及时对所有事情都做成适时安排。要做到总监在和不在一个样，要求总监应该不停地教你的队员该怎么做，即监理团队需要不间断的培训。

3.2 团队培训的基本内容

多年的经验表明，以下内容应该是基本和必须掌握的。(1)会识图。看懂总体布局和细部节点，明确每一处的做法。

(2)会看施工方案。明确每道工序的施工方法和质量要求。

(3)会验收。包括材料、隐蔽、工序验算，做到明确验算标准和验算时间，明确参加验算的人员。

(4)会旁站。应该旁站的部位，旁站应关注的内容、即旁站人员的职责都应该很清楚，旁站结束后能做好旁站记录。

(5)会沟通。所有发现的问题，能够通过与业主、施工、同事、主管部门等的有效沟通，解决相关问题。

(6)会开会。会议是协调的重要形式，是合同的重要组成部分，是问题解决的标准和依据，必须认真对待。

(7)会适时发出监理通知。监理通知是监理方发现问题并及时指出的重要文件，也是监理成果的重要内容。

(8)会识别危险源，并知道防范的方法。知道监理范围内的危险源，并策划相应的防范措施，如无则要求相关方完善。

(9)学会目录化管理工作成果。

(10)保持办公室整洁。整洁的办公室体现了工作人员的素质和专业水平，更能提高工作效率，提升整体企业形象，必须十分重视。

(11)会组织验收。学习规划、细则对验收内容和资料的要求，能结合《建筑工程施工质量验收统一标准》、相关专业工程《施工质量验收规范》内容，对照资料和现场，进行验收和编写相关评估报告。

3.3 团队培训的方法

总监平时的影响和要求可能是最重要和最有效的。总监至少有 9 种方式进行无所不在的培训：(1)个别谈话，聊一聊工作，了解其人的认识和处理方法；(2)解决问题时，说明一下思路，让监理部其余人员学会举一反三；(3)听取汇报时，对好的、正确的做法及时肯定，偏差的做法提出自己的意见和要求；(4)出现比较多的倾向，专门解析问题，纠正思路；(5)监理内部会议时，总结近期工作时，通过总结讨论，加深对一些问题和要求的理解；(6)结合案例，做些说明和要求；(7)传达公司和上级文件时，说明要求和作法的意义和作用；(8)每个重要阶段前，如开工前、基础施工、结构施工、分项验收、竣工预验前，讲讲要求和注意事项，提醒可能会出现的问题，指定专人跟踪和关注这些问题；(9)对于比较重大的问题，总监可以以信函的形式，书面发给有关人员，提醒相关人员总监的明确要求。

4 总监多项目运行成效的监控手段

多项目总监可以应用以下 7 种手段，了解到各监理部运行成效。

(1)现场巡视、观察。

(2)听取监理部成员工作汇报。

(3)回访业主，获得信息。

(4)与施工方沟通时，了解情况。

(5)与监督部门沟通，了解情况。

(6)从公司相关质量安全检查中了解情况。

(7)要求项目向总监报送日报，以便总监了解工地情况。日报内容，可以包括质量、安全、进度、监理工作和各类照片等等，反应的信息量较大。多项目总监，必须有日报制度。

5 结 语

随着建设行业的发展，总监必然会面对多项目管理问题。在这样的背景下，如何同时对多个项目实施管理，在多项目管理中应该注意哪些问题，是很多监理企业值得研究的问题。本文介绍了一种多项目管理模式，认为总监要做好多项目监理工作，必须做到：第一，有效地进行时间管理； 第二，对于每一个项目监理部，建立团队化的运作机制；第三，通过有效的信息传播途径，了解和监控监理工作运作的效果。

参考文献：

[1]陶红.建设监理企业的多项目管理与控制研究[J].建设监理,2008(6).

[2]史蒂芬•柯维著，王亦兵等译. 高效能人士的七个习惯[M].北京：中国青年出版社，2013.

[3]GB50319-2013，建设工程监理规范[S].

中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)09-0022-03

收稿日期：2014-05-19

作者简介：何利(1968—)，工学博士，教授级高工，合肥工大建设监理有限责任公司总工程师。

通信地址：安徽省合肥市屯溪路193号 合肥工业大学230信箱 合肥工大建设监理有限责任公司；E-mail：hfgdhbL@126.com