企业绩效考核应注意的几个问题

◎ 伍斌｜文

本文就企业绩效考核的指导思想、绩效项目的有效沟通、考核指标定性定量、目标管理过程受控及考核方法适用性等关于绩效考核成败的密切相关问题进行阐述。

绩效考核是一项系统工程，企业通过制定战略目标体系和目标责任体系将企业的战略规划设想和年度工作目标贯穿其中，再通过目标管理将工作目标二次分配，细化、分解、落实到具体的部门、班组直至全体员工，通过制定目标指标评价体系进行考评、反馈，以引导员工的工作努力方向和价值取向，激发、调动全体员工的潜能和创造性，来提升企业获利空间，增强企业的综合实力。

绩效考核涉及企业的所有部门和全体员工，任何方面的疏漏都有可能造成考核不达标，因此，在绩效考核中应注意以下几个方面的问题。

加强思想引导 注重观念先行

为创建和谐社会、和谐企业乃至和谐家庭，党的十八大明确指出要以科学发展观为统领。而企业只有通过人性化管理，才能创建和谐企业，才能健康、安全、较快发展。

企业绩效考核是为了保企业生产经营目标，保利润持续增长，保企业长久发展，但如何才能保证企业的可持续发展呢？党的十六大报告提出必须把可持续发展放在十分突出的地位，要把经济发展建立在生态良好循环的基础之上，努力实现经济协调发展，社会全面进步，资源永续利用，环境不断改善，生态良性循环的协调统一，坚定不移地走可持续发展道路。要满足员工不断增长的物质文化和精神文化的需要；要尊重和保障员工决策、民主管理和民主监督的权利；要保障员工学习、创造的发展权；要树立相信员工、依靠员工的观念，创造员工平等发展，充分发挥其聪明才智的企业文化环境；要促进员工的全面发展，不断提高员工的思想道德、科技文化和身体健康素质。

结合目标管理 加强有效沟通

绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病，不一定能解决企业业绩增长的问题。

业绩目标基本上能够体现目标管理的思想，只是更多是静态的，侧重于结果状态的考核，不同于过程的管理。目标绩效考评是企业目标管理实施的分阶段，企业目标绩效考核评价以年初与部门签订的目标责任书为首要，指标内容客观全面，反映内容按权重划分主次，按定量或定性进行测度，能够比较完整地将部门职责、义务划分清楚，将未来奋斗目标指明，将员工既得利益与将来收益计算明白。

然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的综合表现一点不差的反映出来，员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作相互推诿、扯皮。而主管部门缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程，忽视流程管理，致使工作流程难以管理化，管理流程难以制度化，改进与创新更是无从谈起。因此在绩效考评的时候建立一个部门年度目标体系评价之外的修正指标——部门协作满意度，以此来敦促部门间的沟通和协调，树立部门间、团队内的合作意识。

项目方式增进企业部门间的合作，具体操作是每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门之间协调工作的部门目标，并互相协助开展工作，进行年度考核时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

选择定量定性 经济适用为上

绩效考核的核心问题是什么？是量化、诊断、提升工作环节的效率，以达到经营业绩提升之目的。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也是不行。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，使两者达到平衡。考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。

那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？这就需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。

有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。

量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台，如信息化建设、企业文化（价值取向和经营理念）、战略导向和组织建设。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注！包括沟通、指导、改善和提升，同时还有其他更重要的工作要做，量化只是其中的一个方面而已。

量化并不是不可以，只是企业基础不到，不可盲目进行目前真正进行平衡计分卡或EVA考核的公司，其根本基础就是有了非常好的管理基础，这个基础是综合性的。如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等）来谈量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好绩效管理的！

绩效过程控制 讲究原则方法

过程有效结论才有说服力。企业组织绩效考核之于部门日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员来控制，其考核内容可按工作实际变化设置分段考核指标，分段考核指标依据年度工作计划来确定，如工作计划发生变化需要调整，考核指标可做相应调整，以确保考核指标的有效性；如实际没有大的变化，只是过程控制范围内的正常波动，则不需要修订，以维护考核指标的严肃性。考核指标的考核周期一经确认，要按期、及时进行考评，将考核目标与完成效果进行比对、分析、上报，并按组织绩效考核管理办法进行奖罚。部门日常考评应当制度化，企业组织绩效管理是企业实现目标的管理手段，日常考评又是绩效考核的过程控制，只有过程受控、组织到位，绩效考核才能得以贯彻、落实下去。过程控制同样不能忽略个人所起的作用，将个人工作成绩与部门考核目标挂钩，是基于组织柔性管理的绩效考评思想，它将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

企业年终考核是日常考评的汇总，是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚更应当及时才有效，这种年度考核和日常考评的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情。

方法改善运用 防止进入误区

随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念地提升，会越来越重视管理工具的使用，并会对绩效管理加以改善和有效运用。经过多年的努力探索，大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况，灵活有效使用。所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同，不能照搬套用，一概而论。