寻找“总承包”的价值

文/米金升 张曦 许志勇

寻找“总承包”的价值

文/米金升 张曦 许志勇

6月上旬的巴中，气候宜人。从市中心出发，跨过穿城而过的巴河，一条双向六车道的大道，5分钟，即可到达新建的安置房。新路新房，让人意气风发。但是，这条大道的主要功能不在于服务这两处安置房，而是连接巴中老城和规划中的新区。加上巴河沿岸的道路工程，李寿华称之为“三路两房”，这就是他负责的巴中市区市政基础设施及安置还房建设工程项目。

这是中国交建与巴中市战略合作的主要内容之一，投资金额约27亿元，中交地产是投资主体，成立了项目公司。总承包公司作为工程总承包商成立项目总经理部负责工程建设，李寿华是项目经理。27亿元的投资，对巴中市来说，是当时的“一号工程”。因为这是整合新区建设的先导工程，也是巴中招商引资的典范工程。

对中国交建而言，在技术上这不是一个“高大上”的项目。“三路”中，新区主干道全长12公里，包括一座千余米的隧道；中杨干道全长3.6公里；后河滨河路全长1.7公里。“两房”包括17栋住宅楼，总面积约25万平方米。但是，这是个需要一揽子解决的工程，包括道路、桥梁、隧道、市政工程、房建工程。可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，具备城市综合开发的雏形。

总承包价值需要细节佐证

2012年，总承包公司项目总经理部成立。当时有一个疑问——有没有必要成立项目总经理部。

从大的层面来考虑，国家有关部委出台了总承包项目管理暂行办法，提倡对工程项目实行总承包管理方式；中国交建也要求加强分、子公司的合作。但在实际工作中，李寿华觉得，以此作为成立总承包项目总经理部的理由，显得有些“冠冕堂皇”。多一个项目总经理部，就是多了一层管理机构，相应就多了管理成本。李寿华说，项目总经理部必须要切实发挥作用，才能让项目公司和各参建单位心服口服。

那么，价值如何体现？对于这个问题，李寿华说，他和项目公司总经理王伟经历了从辩论、讨论、到最后形成共识的过程。“到了项目建设后期，我们都觉得，项目部对内统筹协调关系，对外改变公关状况非常重要，有效降低了管理成本。”

工程建设伊始，项目公司主导工程组织管理和外部关系协调。在工程推进过程中，项目公司逐渐感觉到，和地方政府打交道、协调管理各专业施工团队，头绪很多，而且，工程管理协调人力不足，各参建分部基本处于多头对外、各自为政的局面。由于缺少统筹，工程进展一度无法实现计划目标。

2012年4月，总承包公司项目总经理部功能逐步到位。

入川备案审批是项目合法合规建设的首项工作。如果项目公司按照工程类别分块实施，需要多个合同主体，一个合同主体需要一个备案，要求较为繁琐。项目总经理部根据工程总承包的实际，充分利用现场人力资源，多次与地方主管部门及领导沟通协商，先后上报专题报告10余次，最终办理了项目入川备案手续，为项目合法合规建设奠定了基础。“这看上去是个小事，但是我们跑了3个月才完成。”李寿华说。

2012年10月，由于受地方建设资金影响，各分部建设步履维艰，项目总经理部及时召开紧急会议，分析工程建设形势及暂时的资金问题，要求各分部从长远考虑，克服资金困难，坚持生产；同时，建议项目公司想法设法保障工程推进。事实证明，这样不仅免除了停工给地方带来的被动、给各分部带来的损失，也为整个项目按期交工打下了坚实基础。

几个来回，项目公司和参建单位认识到项目总经理部的作用。李寿华和王伟的讨论也渐入佳境。“你的重点在什么地方？我的重点在什么地方？咱们把这个理清了，然后分头推动，是不是挺好？”

从项目公司的角度来说，必须要有一个项目管理团队，只不过是谁来做的问题。李寿华说：“总承包公司作为中国交建的项目管理中心，责无旁贷。而且，我们作为中国交建的项目总经理部来统筹推进‘一号工程’，在和地方政府打交道的过程中，协调关系的力度、解决问题的能力肯定是不一样的。举个例子，在电迁改过程中，涉及到2 个区、20多个乡镇，如果各参建单位分头去协调，成本太高。然而，项目总经理部跟政府各相关部门一起协商，几天的功夫就把这些问题都解决了。”

后续的管理中，项目总经理部积极推进项目标准化、规范化、程序化管理，以体系建设保质量安全，以精细管理保计划落实，在巴中树立了“大中交”的良好印象。

发挥比较优势才能高效合作

在项目公司党总支书记王河山看来，双方合作的一个根本是：发挥各自的优势，实现分工协作。房地产开发重在资源整合，工程管理重在组织有效。

这个项目中，城市综合体的工程建设项目专业复杂、点多面广，与地方政府打交道、协调管理各专业施工团队，头绪众多，需要专业的项目管理团队介入来加强工程协调管理。这是总承包公司的优势所在。综合统筹资金等核心资源，掌控优质土地，确保现金流和开发销售，则是房地产开发的要求。这是中交地产全力培养提升的能力。

具体实施中，项目公司和项目总经理部完全按照合同主体运作，项目总经理部全面负责工程管理，项目公司统筹考虑基础建设投资和房地产开发。这也是随着项目推进，各方形成的一个基本的共识。

李寿华说：“项目总经理部在工程建设中的一条龙优势体现出来了，项目公司在房地产开发营销的优势也体现出来了。总体来讲我们整个中交的优势就发挥出来了。”

王河山认为，这也是联动发展的核心。“从内部沟通协调来讲，我们有共同的文化背景、文化支撑，这是我们独特的优势。”总承包项目总经理部让巴中看到，中国交建在当地实实在在开展建设、交付优质的基础设施工程。中交地产项目公司把主要精力集中在房地产开发上，让当地百姓对中交地产产品更加信任。

塑造中国交建整体形象

去年以来，中国交建提出，将产业链转化为价值链，打造生命共同体。在巴中项目，落实“将产业链转化为价值链”有两个维度，一个是基础设施建设和房地产开发联动，一个是总承包架构下的不同专业、不同工区的统筹协调。

“总承包管理的一个主要内容是内部统筹协调，统筹得当，会有效推动工程建设；协调不当，会形成矛盾影响整体效益。我们就是要做中交整体利益最大化的探索和实践者，只有站在维护整体利益的高度，落实产业链转化为价值链，才能让大家心服口服。”李寿华说。他认为，总承包公司作为中国交建的项目管理中心来配置协调内部资源有其独到的优势，项目总经理部发挥作用，就是充分发挥总承包公司对人、财、物的资源整合能力，对各参建单位树立中国交建的“大理念”、树立“一盘棋”的思想。

要想扛起中国交建的大旗，知易行难。李寿华认为，总承包公司作为中国交建的项目管理中心和该项目工程建设的总承包商，有义务扛起中国交建的大旗，整体打包，大力宣传，塑造中国交建的整体形象。于是，与当地新闻媒体协调做好宣传推广成为了项目总经理部的重点工作之一。巴中电视台拍摄了“情系大巴山”，记录了中国交建建设巴中革命老区的历程；《今日巴中》、《巴中日报》也定期开设专版，中国交建的战略与理念、工程建设的进展、项目员工情怀得到充分展示。在所有这些活动中，项目部以一个统一的“中国交建”形象示人，在巴中当地产生了较大影响。“在现代社会，我们只有集中力量塑造一个整体形象，才能形成有效传播。”

李寿华说，“我们都会说同擎一面旗，但在具体实践中，各单位有考核要求，难免是有心无力。这就需要项目总经理部来扛旗。”

2012年6月27日，项目总经理部组织了一场以“三防一坠”——防汛、防洪、防火灾、防高空坠落为主题的综合应急救援大演习，项目部积极邀请当地政府及多个相关部门参与进来，全面展示中国交建负责任的形象。这次演习也成为了巴中市政府和当地安监局安全教育的范本，强化了巴中人民对中国交建的形象认知。

“中国交建对巴中市区市政基础设施及安置还房建设对当地经济的提升和招商引资起到了引领作用。”巴中市经开区党工委副书记、管委会主任张夕谦说。