企业战略执行偏差问题

朱国生｜文

基于企业战略执行决定着战略成败的角度，本文阐述了战略执行偏差的表现形式，分析了战略执行偏差产生的内外部原因，提出了提高战略规划执行水平以及降低战略执行偏差对策建议。

在激烈竞争的动态市场环境中，企业面临的外在环境越来越复杂，对企业未来发展方向的把握难度越来越大。企业需要通过制定符合企业实际的战略来引领企业的持续发展。

战略执行效果决定成败

1.企业战略管理过程分析

企业战略管理是一个系统工程。一般来说，企业战略管理分为战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。战略环境分析也就是战略被认为难度最高、最为复杂，因为对环境的分析需要掌握大量丰富的信息资源并去芜存真，需要对企业内部资源和能力进行全面分析和把握，需要借助科学的战略分析工具进行推导。战略选择考验了企业领导人对战略分析能力和对未来发展方向的把握。战略执行是战略过程的行动阶段，从一定意义上说，它比战略制定更加重要。战略控制实质上是对战略执行的跟进，是对战略执行的控制和评价，其中，重要的方面包括对战略执行偏差进行控制。从更大的范围来看，企业战略管理可以简化为战略制定和战略执行两大阶段。

2.战略执行是企业战略成功的根本

战略制定是因，战略执行是果。一个良好的战略只是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略成功实现的保证。美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

3.战略执行是动用企业各方面要素资源的过程

现在，企业对战略管理重视程度逐渐提高，在战略制定和战略执行上，有些企业聘请国际知名咨询机构，花费大量人力物力和财力。同时，在战略执行过程中，企业按照战略规划组织和调动各项生产经营要素，只有战略执行完成良好，实现预定的战略目标，企业朝着设定的方向发展，企业投入的生产经营要素才能实现投资回报。

战略执行偏差的表现形式

笔者认为，战略执行偏差是指在战略执行过程中出现的目标和举措两种偏差。预先规划的战略目标没有实现，存在较大差距；预先规划的战略举措没有实施或者实施了其他举措。目标和措施上偏差最终导致战略没有成功。

1.战略执行目标偏差

实际战略执行过程中一般以月度和年度目标进行分析。战略目标与实际运行目标存在偏差有两种情形，即正向偏差和负向偏差，实际目标超过设定目标的为正向偏差，未达到设定目标的为负向偏差。笔者划分出了四个等级，即目标值与战略规划目标值相比幅度超过50%以上的为很大偏差，大于20%小于50%的为较大偏差，大于10%小于20%的为较小偏差，10%以下的为正常水平。笔者认为，偏差幅度大于20%的即应该纳入企业战略执行偏差分析的范围，明确为战略执行偏差，10%～20%之间的应该被重点关注。

2.举措偏差

战略目标偏差如果是定量的偏差，那么举措偏差则是定性上的偏差。战略举措是指为了实现战略而制定的主要措施和任务，是具体的行动部署。在战略举措的执行过程中，举措偏差主要有三种：一种是主要的举措在限定的期限内没有实施，或者是延期实施一年以上；二是主要的举措实施没有达到规划要求；三是主要的举措实施超过了规划要求，指超前完成。举措偏差对企业战略的影响程度则要具体分析。

战略执行偏差因素分析

战略执行偏差因素主要有以下几种：

1.市场环境

企业面临的市场经济环境。对企业而言，市场是瞬息万变、始终处于动态的。

市场供给与需求。国内市场30年来的变化创造了巨大的市场供给与需求，给企业带来了巨大的机会，也给每个产业发展带来了巨大的机会。

大宗物资价格。企业产品销售价格的变化易导致战略目标的偏离。改革开放30多年来，大宗物资价格总体来说处于上升趋势，由于目前国内市场部分大宗物资已经与全球市场接轨，如铜金属，在国内价格还要受到国际市场的影响，虽然呈现周期性，但价格变动幅度加大。如果战略目标在产品销售价格大幅上涨前制定，那么在战略执行过程中，随着产品销售价格急剧上涨，就会导致战略目标超过设定目标，发生战略目标偏差。笔者所在的企业就曾面临这样的问题，在制定“十一五”发展战略时，由于铜价上涨幅度巨大，导致“十一五”期末的战略目标在“十一五”第三年就已经达到。

2.企业兼并重组导致重大变化

企业兼并重组主要包括两种类型：被收购时，企业主要生产经营目标纳入到收购企业整体格局中，其战略和战略目标涉及到被调整。在兼并重组其他企业时，主要是针对弥补自身能力不足或者对上下游资源的整合，当收购完成后，也会涉及到对战略和战略目标的重大调整。

3.自身战略规划设定不够科学合理

首先，战略分析阶段不够深入，对自身的基础和条件能力研究不透，制定的战略和规划缺乏科学依据。其次，在战略执行过程中资源配置不当。再次，战略执行过程中监测不够。

4.非市场外部因素

企业非市场的影响因素，主要是针对国有企业而言。国有企业出资者与国有企业经营者分离，国有企业出资者代表是政府主管部门，从制度上，政府主管部门不干预国有企业日常生产经营，但主管部门出于对当地经济社会发展角度考虑，对国有企业会施加一定影响，甚至不排除以行政性命令方式改变国有企业战略和战略目标。

提高水平 降低偏差

1.建立战略执行文化

战略执行和战略目标的实现，必须要有一个执行文化作依托，才能实现预期目标，这也成为了企业的核心竞争力。要建立分层次的执行文化体系，不同层次的人员对战略执行要有不同的要求，但是应让企业所有人员都要知道，向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，没有这样一个认知基础，员工就不会形成概念性认识，形成战略执行的强大合力。

2.加强战略管理过程

各个战略管理过程是一个系统工程，不可偏重哪一个过程。在战略分析过程，要全面分析企业所处的外部环境和内部资源，外部环境分析主要运用PESTEL、五力模型等分析工具进行宏观环境、行业环境、竞争环境等进行分析，内部资源分析主要运用内部因素评价矩阵、企业内部分析框架、企业资源分析等工具，通过对内部外部环境客观详实的分析，才能做到知己知彼，为战略制定提供支撑依据。

3.处理好非市场化因素

主要是处理好利益相关方的关系问题。利益相关方主要有五个方面：顾客、股东、员工、社会、供方和合作伙伴。五个方面的相关方关系都会对企业战略产生影响，企业在战略制定前充分考虑到了这些因素的影响，这些相关关系可能在不同所有制企业影响程度不尽相同。

4.加强战略执行监控

战略监控是一项繁杂的工作，包括战略监测和战略控制。战略监测，更多的是从通过设定战略关键监测指标，或者通过第三方测量来体现战略的实施效果，企业通过建立分层次的战略监测体系，通过具体的监测指标就能够清晰地反映战略执行中的偏差，起到预警作用。战略控制包括事前、事中和事后控制，从控制的切入点来看，战略控制可以分为财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制。通过战略控制，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是更好的让企业战略的实施与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。同时，当内外部环境发生重大变化时，为了企业发展，可以对战略进行调整，使调整后的战略和战略目标更加符合企业实际，体现了战略的柔性一面。

综上所述，在企业战略管理越来越得到重视的环境下，企业提升战略执行水平决定着战略管理的成败。通过加强战略执行偏差的分析和控制，保障企业沿着战略指引的方向发展。