校长在校园建设中应发挥“四力”

孙艳

1.以“预见力”为远点“瞻前顾后”。作为学校管理者，应该在制高点上，高瞻远瞩，以“预见力”为远点，体现治校的“前瞻性”和“后化性”。所谓前瞻性，主要体现在：（1）做好顶层设计。顶层设计是系统规划、全面统筹的整体性的设计，它不是以现实问题为导向，而是以终极目标为导向，必须超越渐进式的发展规划，把握教育的大形势、大趋势，从教育自身发展变化的规律来考虑。在学校达标升级的发展过程管理中，不头痛医头，脚痛医脚，而要把重点从解决具体问题，转移到把明晰校园建设发展的构成与边界、建立解决发展中问题的长效机制，纳入到全面统筹、系统规划的设计中，让全体教职工明确以前瞻的发展框架去赢得发展的先机，以信息化管理平台为载体，着力打造“智慧校园”，以“微行动”的方式开启教学的新时空，建设各学科的“微课程”体系，从而在现代化教学管理的新天地中占有一席之地。（2）必须有趋势转变的意识。对趋势的察觉，校长要有高度的敏锐性。如学校在均衡化发展过程中存在诸多问题，而影响其趋势转变的最重要的因素就是优质资源的流失和这种流失所造成的发展的下滑趋势以及随之而来的学校教育基础失衡所造成的严重后果。校长要重视未来，重视机会，敢于担当，准确把握趋势转变的核心问题，选择好发展方向及契机，迅速做出判断，迅速采取行动予以逆转。（3）必须有机敏的心智模式。要想成为一个出色的技术首席执行官，其秘诀就是要有一个高效而机敏的心智模式，要有专家的直觉，能够迅速对即将发生的事情做出准确的预判。作为管理者，必须有高度专业化的业务素养，才能在教育管理决策中及时激活一个复杂的信息组块，瞬间找到解决问题的钥匙。在学校管理中，能够预判自己的行动可能产生什么结果，同时心存自信，这是一种比“预期思维”和“战略直觉”更为原生态的能力，依靠高层次的知识和经验，然后将其组块形成一个机敏而高效的心智模式。这种心智模式产生的前提是校长在学校管理中“沉浸”较深，大脑中复杂的组块经受了多次快速地激活，并且对管理投入了相当多的精力。

2.以“开放力”为支点“上行下效”。作为校长，如果以“开放力”来带动团队，并让开放的观念通过管理者渗入组织的文化、价值观和制度，就会形成组织变革发展的强大动力。（1）作为管理者的开放力首先体现在开放的胸怀。卓有成效的管理者应该置身于团队中，可以是顾问型领导，对成员进行业务指导，这就要求管理者有过硬的专业素质。可以是伙伴型领导，把自己定位成与干部、员工在同一个平台工作的伙伴，形成一个工作圈，大家围绕工作目标一起努力，这就要求管理者有奉献精神。可以是教练员型领导，带领整个团队共同成长。管理者成为裁判员的前提，必须首先是个好的教练员。在打造团队之初，要有以身作则、吃苦在前的工作作风，帮助团队明确目标，关注团队成员的各自现状，使团队成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现优势组合，最终发展成高绩效团队。（2）作为管理者的开放力还体现在为团队搭建开放的平台。一个开放的平台要有公平的规则，唯才是举；要让团队成员充分发挥才能，立己达人；组织要通过制度逐步建立团队的基本精神，打造一个规则公平的开放平台，给人才以发展空间，并合理分配收益，留人留心，增强持续竞争力。组织要强调公平，强调团队协作，强调人和人之间的平等，强调共同归属感的校园文化，只有这样才能把人心凝聚起来，形成正派、正气、充满正能量的校园文化。我们要给予团队共同奋斗的“蓝海”目标，形成发展的凝聚力和共识，这样才能在纷繁复杂的环境下，有效地保证“活水”不断输入，“活力”不断激发。（3）作为管理者的开放力体现为对资源的最大限度地开放。环境、人力、制度、物质、文化其实都是一种资源。有效地沟通和运用资源是一种战略，通过资源共享，使资源发挥最大的效用。在用人制度上，尽可能地照顾到大家的全面发展，使大家的创造力都可以得到发挥。

3.以“执行力”为落点“声东击西”。执行力是将战略、决策转化成结果的能力。团队执行力是把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及快捷度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。（1）以思想的统一界定执行力。我让团队明确：态度不等于结果，态度和结果是两个独立的系统，态度好固然重要，但同时也要注重结果。职责不等于结果，没有结果意识，职责就是一纸空文。完成职责固然重要，但同时也要有结果意识。任务不等于结果，完成任务不等于拿到结果，完成任务只是对程序、过程负责，只有收获结果才是对价值、目的负责。（2）以简洁高效的制度提高执行力。布置任何一项任务、流程，都应该把“谁做”“怎么做”“做到什么程度”等相关问题在制度上加以明确，分清责任，理顺程序，能简则简，务求实效，并要一竿子到底，提高办事效率，提高执行力。对重要的事情，一定要有明确的目标和实施计划，还要有督促、检查和考核，可以运用目标管理，用绩效考核的方式保证管理的效果。（3）以科学的激励措施来推动执行力。激励是一种动力，有了好的激励措施，团队才会自发地提高执行力。如果没有激励，团队发展就会后劲不足、有始无终。（4）以文化的倡导，深化执行力。强调团队要严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿。将流程落实的过程，就是使团队每个人的职业素养得到提升的过程。这样就能形成为实现自己人生的价值而努力奋斗的校园文化核心价值观。

4.以自控力为基点“左顾右盼”。作为管理者，本身就在组织之内，要学会“自我管理”。有效的管理者，要知道时间用在什么地方，要知道自己所能控制的时间非常有限，要能系统地工作，并能善用有限的时间。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。有效的管理都要善于利用长处，包括自己的长处，同事的长处，下属的长处，善于抓住有利形势，做他们能做的事。有效的管理者会集中精力于少数重要的领域，会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守“要事优先”原则。有效的管理善于做出有效的决策，知道在不同意见的基础上做出判断，“用正确的方式做正确的事”。有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在，这种“自我提高”应该包括从技术性的细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，还包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。（1）必须在思想上具有“软实力”。让团队成员学会从多渠道的观察和学习中汲取养分，知道如何利用自己的时间，并使自己的努力产生相应的成果，重视对外界的贡献；把工作建立在自己的优势上；精力集中于少数的主要的领域；善于做出有效的决策。（2）必须在行动上“硬着陆”。学校要有文化的核心价值，正确的文化的路线；要在文化建设中提升文化品位，形成学校的文化地图和坐标体系；要在课程改革和教学改革中体现出较强的软实力，要以“领”“导”的姿态而不是“管”“理”的姿态带着团队通过实践来“硬着陆”。

今天的组织，需要由平凡人来做不平凡的事业，这正是有效管理者所应强化的目标，这项目标并不高，只要肯去“做”，就一定“能”做到。所以，作为学校管理者，应该跳出管理看管理。同时，源自实践，通过管理，来形成见解，通过学习和修炼来获得，在学习提高有效性的目标下去创新，再将创新的成果以实事求是的态度，去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下向更高层次的创新冲刺，以求在不断地学习中成为一名卓有成效的管理者。

（作者单位：江苏省苏州工业园区第五中学）