值得研究讨论的管理短路化现象——对绩效管理困局的思考

封海生

（珠海微力电子公司 广东 珠海 519000）

笔者试图通过对一些有研究意义的绩效管理方面的困局表象做深度探讨，以揭示出造成这些困局的现象，其中部分隐性的原因是一种管理短路化思维。希望对这种管理短路化思维的研判能对我国的绩效管理活动的健康发展能有所启迪和助力。

众所周知，小到一个企业大到一个城市，乃至于国家，支撑其经济腾飞的有两只翅膀。一边是科技，另一边是管理。进一步讲，如评价一个对象的经济发展潜力，既要看其科技创新能力，还要看其管理创新能力。正因为如此，我国改革开放除了引进大量高新技术和设备，同时也必须引进世界上先进的管理思想和管理模式，并鉴别利用吸收发展。这其中，绩效管理就是一个典型代表。绩效管理被引进我国后产生了重大影响。同时我们也必须客观清醒地注意到，伴随着绩效管理思想的普及推广，在管理界的理论构建上和实际践行过程中衍生出一种管理简化、僵化、片面化的思维，把绩效管理活动简化到绩效考核评分活动的管理。这不得不引起我们的警觉，并应给予足够的重视，以防止其谬误对健康的绩效管理活动体系的扭曲和误导。笔者把这种管理过程简化、僵化、片面化，只求形式结果的思维模式看作是一种管理思维短路化的现象。为研究方便，暂将这种思维模式叫做“管理短路化”，简称管理短路。

纵观绩效管理被引进并推广实施20多年来，以绩效考核、绩效管理为标签的似是而非的短路思维所衍化出来的管理乱象层出不穷，不胜枚举。笔者个人认为，这里边既有这种外来引进的管理模式隐含的不足与缺陷，也有所谓“水土不服的”制约。而更重要的是，这种管理短路思维正是导致绩效管理过程中产生许多令人费解的现象的根源。正因如此，导致许多企业管理者产生对绩效考核和绩效管理的疑虑。这种管理短路正是绩效管理在许多单位实施中，形成进退维谷的困局的深层原因之一。

当前我国正值实现中国梦，改革步入深水区的关键阶段，提升绩效管理的效能是关乎国力的重要战略命题。因此我们非常有必要通过对一些绩效管理活动中的典型的管理短路现象进行剖析，揭示出这种管理短路思维与某些绩效管理困局现象之间的内在联系。笔者试图根据现代管理理论中，关于管理过程、管理职能、系统管理和管理行为学等理论基础，来研判进行管理实践中的管理短路现象，探讨其产生的诱因及危害。

一、关于对管理短路的定义

（一）管理学原理的借鉴

一般概括的说，“所谓管理，就是管理者遵循事物的发展规律，运用管理手段，采用科学的方法、程序，通过计划、组织、指挥、协调、控制，使管理客体发挥整体效能，达到预期目标的过程”[1]。

而实际上所有的管理理论与实践几乎都离不开三个最基本的目的要素，这就是人、效率和效果。然而这恰好正是绩效管理的评价指向。

这里需要强调指出的是，在上述要素中，人们所追求的管理客体要达到的理想状态的“事”和“物”的效率和效果，无一不是必须通过最具有能动性、创造性和可被激发的，具有增值性的“人”这个核心管理客体才能实现的。其次需要强调的是对“人”这个核心的管理客体必须遵循对“人”的管理特有的基本规律，必须用科学的、客观的程序和方法来实施管理。

（二）对管理短路诱因的探讨

管理规律是对管理活动的规定性的约束，如果无视或违背这种规律，必将遭受挫折造成事与愿违的局面。顾源达在《现代管理哲学》中提出了三种基本规律，“管理系统整体律；管理过程控制律；管理的人待激励律”[1]；然而具有管理短路思维的人热衷于用最快捷的方式追求最简便的结果。于是绩效管理就被这些人演化成“管理=考核；结果=绩效；绩效考核分值=绩效管理成果”。他们在人事管理中唯考核是举，人事决策以绩效考核结果取代其他环节和过程。以他们自己头脑中所理解的绩效管理概念，利用职位权力等实施“压力式”简单粗暴的绩效管理，完全无视对人的管理的客观规律，用其在管理系统性、整体性和过程性方面的管理无知来操控绩效考核与绩效管理。使得符合管理规律的一些重要路径和环节根本就没有被纳入他们掌控的绩效管理活动中，被有意或无意地“删除”（短路）掉了。

（三）管理短路定义

短路是物理学的电路分析中的一种自然现象，原意指的是由于某些原因，在电路上的某两个节点之间没有经过设定的路径和负载，发生短接的现象。一旦发生短路，轻则失去功能，重则可能烧毁电气设备甚至爆炸。在这里，笔者试图借用物理学中的名词，把在管理领域不遵循客观规律，忽视或者缺失必要的正确路径及环节，一味追求简捷化、量化、片面化、形式化结果的这种管理定义为管理短路。

二、困局——绩效管理与战略目标结合

（一）表层分析

在绩效管理所遭遇的困局中最具普遍性的问题就是绩效管理与战略目标结合。当下最有代表性的观点认为：“绩效管理必须与战略目标结合，否则就不是正确的、有效的绩效管理。”从表面看似乎是对的，但如深入思考就会发现，这里大有深究的必要。

战略目标是一个组织对其特定时期战略任务的一种大局追求，由于战略周期和范围时空跨度较大，影响制约因素多，因而有非常多的不确定性，战略思考中必须有足够的变数考量准备，而且一般所谓战略目标都表现出很大的抽象性，一般适用于定性描述。而绩效考核追求的是对某个点的数量化评价。特别是对中低层员工的考核，主要是对他们完成岗位职责过程中的态度、行为、效率、效果的评价，往往用具体指标所设定的分值所表达。这是我们简单了解的绩效管理与战略目标这两者之间表层的差异。

（二）模拟探讨

为了深入探讨，我们换一种思路，在这里按通行的说法，模拟建立一个从战略目标通向绩效考核工作假设的绩效管理与战略目标结合的模型：

“战略目标——层层分解；……第n层目标——分解——转化——考核指标——考核分值——专项考评活动——个人考评总分值……”

可以发现这里存在一个重大问题，将流程反推，即：在“考核分值——考核指标……战略目标”的“结合”中，考核指标成了一个成败攸关的节点，一旦发生误差就会造成末端的考核分值与首端的战略目标“失联”！但恰恰在这一点上是当前绩效管理的难点，应知，战略目标不会自动“分解”，也不会有神仙来帮忙，那么这个具体执行目标分解的人，他的知识、能力、态度、行为就成了在“目标分解”这个节点上保证战略目标能否与绩效考核结合的致命悬疑。这个分解由谁来做？怎样做？做具体分解操作的人怎能保证它的正确与准确？再有，这些经层层分解到基层的指标，还要转化成每个具体不同岗位的细节指标。这种转化又是难点中的难点，又是一层层悬疑。

（三）命题的困惑

众所周知的实际情况是，基层中具体操作绩效考核的人员，很难具备那种专业的指标分解设计能力。现实中我们发现许多单位的绩效考核，其文件表格都是从其他地方照抄照搬来的，这样的绩效考核怎能谈得上与战略目标结合？这也正是许多单位的绩效考核形同过场，与战略目标对接不上的原因。笔者并不想否定绩效管理与战略目标结合的总命题。而是想指出现实中许多绩效管理的操控人员把这一过程严重扭曲了，把其中许多需专业知识的艰苦复杂的路径和环节抽掉了，只会盯着绩效考核得分来评论绩效管理效果，只剩下了堂皇的战略目标空壳，与干瘪扭曲的绩效考核形式结果，是典型的管理短路表现。

三、盲区导致困局——被忽略的一层人员

实际做过企业绩效考评工作的都知道，对最基层员工考评打分的都是他的直线上级，但在现实中这一层人员偏偏被忽略了。常见的情形是，人力资源部门拟定了绩效考评的计划程序和设计考评表，然后下发到各部门，再由每个员工的直线上级测评打分。需要注意的是，这过程中考评表的每项指标是由人力资源部门设计的，基层管理者对每项指标的定义、指标值（评分值）及权重结构和在考评中的作用一般是难以理解和准确把握的。即便做专门培训，也由于人员素质参差不齐及诸多原因效果难以令人满意。那隔了一层的上级部门经理通常是按基层直线主管的评分去做定评的。于是可想而知占整个组织大多数人的绩效考评是怎样的状况，而据此做出的绩效考核结果对整个组织的绩效管理又能起怎样的作用？缺层的绩效管理是残疾的绩效管理，况且是至关重要的一层。这种现象表现出组织高层对绩效管理系统性认识的缺失，也是一种管理短路。

四、困局发端——粗浅的人事决策

有的教材这样表述绩效管理的作用：“绩效管理具有以下作用：（1）为员工薪酬管理提供依据；为员工职务升降的重要依据，……；”[2]另一著作的说法：“通过绩效考核为企业员工的管理决策，如辞退，晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。”[3]

薪酬和职务调整是最敏感的人事决策，值得讨论的是上述论点被一些单位的人力资源部门断章取义的“吸取、套用”成为他们变相“懒政”的“依据”了。这些人不关注绩效管理工作的统筹性规划设计，对其中一些重要的指标设计、分析转化等需要专业知识的技术环节懒得去费力气。在绩效考核实施过程中，对上面，希望高层领导“支持工作”，要求下命令推行绩效考核。对下面，则要求中下层管理人员“坚决贯彻执行”人力部门资源设定的考核流程。最终以流程通过率为据，来评判各业务部门的绩效考核执行态度和结果。只要绩效考核评分，报表汇总上报，人力资源部门就可以有凭有据地实施“人事决策”了，这时上下级和其他部门一般都不会反对，因为这样大家都可以免得“费事”。实际上在这里被“省掉”的是深入细致的调查研究，广泛收集了解群众意见，这都是管理中的重要环节。

须知在绩效管理过程中，人的行为是一个极为复杂的管理客体，根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，除了众所周知的需要、动机、愿望、兴趣等内部因素外，还有复杂的外部中介变量和控制变量影响着人的绩效行为。德国心理学家库尔特·卢因（KURTLEWIN）认为人的心理、人的行为决定于内在的需要和周围的相互作用。当人的需要尚未得到满足时，会产生内部力场的张力，而周围环境因素起导火线的作用。他以试验为依据认为：个体行为是个体与环境（包括团体）各种有关力量相互作用的结果。用公式表达如下：

B=F（P，E）；

式中：B=行为

P=个人

E=环境[4]

做过绩效考核实际操作的人都知道，一般的绩效考核指标设计中，指向的都是针对个人的行为、态度、结果等要素，是没有涉及“环境”的测评指标的（这里的环境涵盖多方面，既包含工作条件，也有团队文化，氛围等），由此可以想见在这样基础上得出的绩效考核结果怎能保证足够的合理公正，再由这种结果作为依据做出的“人事决策”能对绩效管理起到良性的导向作用吗？这种“人事决策”常成为多种乱象——衍生困局的诱因。

这种所谓“人事决策”所体现出来的正是管理短路的表现。

五、面对“绩效主义”的思辨

日本索尼公司原董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》像一颗重磅炸弹使对绩效管理的质疑和责难声浪大幅升级，国内也有许多批评“绩效主义象企业的脓包”（王石，2012），“最失败的管理工具”（袁小彤，2013），绩效管理陷入严重的困窘局面。

天外伺郎指出“绩效主义就是业务成果和金钱直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作”。指明绩效考核“为了衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的”……“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观全面的评价，但我认为事实上做不到”，并深入揭示“因为绩效考核，几乎所有人都提出容易实现的低目标……”；“……实行看上去很合理的评价制度，于是大家都极力逃避责任……”

国内也有许多学者对“绩效主义”进行深入研判，朱飞在《绩效主义危害的深层原因》一文指出：“绩效主义关键的假设前提是：所有的绩效都能得到清晰量化评估；将绩效结果和奖惩严密挂钩能刺激员工按期望的方向前进……但事实并非如此！”“在实践中绩效主义以高强度，单一的外在刺激（报酬）替代了员工的内在动力，否定了企业文化的参与价值，最终导致员工只重视个体的绩效指标，忽略了坚守责任的心理支撑，在此过程中员工学会的是算计，丧失的是责任和激情……”“员工更容易以自身的绩效指标为界‘画地为牢’”。[5]笔者结合多方的论述对绩效主义进行深入探讨，尝试将绩效主义做简单梳理归纳如下：

1.以任务为导向的绩效管理导致矛盾重重；

2.对高层考核的依据来源于财务结果（财务结果具有严重的时间滞后性）；

3.对中低层考核注重于事后结果的总结，对既成“绩效”于事无补；

4.只着眼于对点（个人，局部）的静态指标计量化设计；

5.只能以点的静态结果为依据做人事决策；

6.以绩效与薪酬、职务紧密挂钩的管理模式导致员工计较的只是“绩效分值”，团队价值被撕裂；

7.以“事”和“物”的量化结果为中介来评价难以量化的“人”；

8.以考评结果为依据的人事决策掏空了管理灵魂，孽生出重重乱象；

9.无视人的精神层面、企业文化这类对“人”的管理的神经中枢，从根本上违背管理客观规律。

因此“绩效主义”就是管理短路化的集中体现。

结论：面对绩效管理遭遇的困局，对“绩效主义”的批评，正是我国的管理界对简单盲目照抄照搬的形式化绩效管理的一种反省，是一个大好的现象，也是我国管理界正逐步走向成熟的表现。对此我们应理性认识，既要注意其中一味追求形式化的管理短路方式带来的弊病和隐患。同时也应清醒客观地对绩效考核、绩效管理正确评价，发挥其在特定管理环节和领域的管理价值和管理优势，推动我国管理界的理论与实践跨上新的台阶。

[1]冯东升.管理概论[M].中央广播电视大学出版社，2005.

[2]陶群.现代企业管理概论[M].河北大学出版社，2010.

[3]王东强,田书芹.绩效考核的困境和出路[J].人力资源管理，2008（01）.

[4]王关义，刘益等.现代企业管理（第二版）[M].清华大学出版社，2007.

[5]朱飞.绩效主义危害的深层原因[J].管理学家（实践版），2012（9）.

[6]李海滨.末位淘汰制恶化了团队合作氛围[J].企业管理，2014（03）.