国企员工培训存在的问题及对策探析

郭 斌

（陕西高速集团汉宁分公司 陕西 宁强 724400）

1 国有企业员工培训与开发的现状

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标是使员工的知识、技能、工作方法、工作态度及工作价值观得到改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的成长进步，实现组织和个人的双重发展。企业培训种类繁多，通常按照岗位、培训方式和职责几种类型划分。

培训是企业持续发展的力量源泉，是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。更是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。企业发展离不开长期有效的培训，培训是批量制造企业所需人才的最好方法之一。

总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低：占公司销售收入3‰～5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。国有企业员工培训经费投入占公司销售收入3‰～5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6%～6.8%，说明国有企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，有益于国有企业员工素质的提高。目前国有企业采用的最普遍的培训方式是内部培训、外部培训和学历教育。国有企业员工培训以内部培训为主，比较注重学历教育。

随着科学技术的发展，国有企业新技术、新设备的不断引进和新工艺的广泛推广，很多国有企业员工的技术水平和知识水平远远不能满足企业发展的需求，而且为了适应当前国企转型发展的形式，如何提高员工的整体素质，就迫切需要对这些员工进行再培训，企业培训跟不上，他们就只能参加由自己出资的各类大大小小的学历教育、学位教育及各类登记考试培训班，一是培训的内容良莠不齐，和本企业的需求不匹配，针对性不强；二是时间安排不能和企业的工作时间衔接，使很多员工牺牲休息时间培训，效果不好，花钱不少。这就迫切需要国有企业有很对性地对本企业员工进行知识和技能的培训，同时还可以通过培训提高技术生产水平和管理水平。因此,做好人才资源的培训性开发工作,是提高员工综合素质和企业竞争力的有效途径,是国有企业人力资源管理的一项重要课题。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源；另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。

2 我国国有企业员工培训开发存在的主要问题

（1）培训的整体观念陈旧落后。

目前，许多国有企业经营者偏重市场运作，渴望得到立竿见影的效果，忽视了显效期长的投资。原因在于一是一些企业领导对培训不重视，由于培训见效慢，不可能在短期内就看到回报，因而不重视员工培训与开发工作。二是员工对培训开发的态度消极。培训内容枯燥、方法单一，员工对培训有抵触情绪。有的企业认为在企业效益好的时候是不需要培训的，培训是那些效益不好的企业才做的事。而有的企业一旦经济效益出现滑坡，就会因为资金不足而减少培训或者干脆不培训，殊不知很多企业衰败的原因，恰恰是不重视培训的结果。

（2）培训的执行欠佳，缺乏考核。

随着全球经济一体化的发展，人力资源被提升到了战略发展高度。如韩国三星集团花巨资建立了一座准军事化的培训基地。许多企业专门设有专门的培训部或学校，不仅有正规的培训还有相应的考核。我国目前很多国有企业都开始重视人力资源的开发，制定自己的年度培训计划，但大部分企业员工培训计划执行的情况不理想。培训计划虽然实施了，但不是根据企业的实际需求进行的，而是看到别的企业做培训，跟着别的企业走，流于形式。对于我国的国有企业，执行情况也只是达到平均水平。同时，由于中西部的思想观念差距，相对与东部地区，西部的国有企业执行力差距还是很大的。企业培训不能与员工的职业发展相结合，导致员工培训积极性不高，效果较差。企业常把培训当作一次性任务。培训课程结束，培训任务也就完成了，不对员工的培训效果进行考核，不重视培训结果。

（3）培训与开发的效率低。

对象不明确。在企业员工培训与开发时，有个普遍现象那就是培训的对象认定不清，哪些层次的员工需要培训，哪些员工需要紧急培训。有时导致有些人多次参加培训，而需要培训的员工却由于种种原因未能参加培训，目标不清晰，不清楚为什么做培训，没有明确的培训目标，或者是培训内容脱离实际需求，导致培训无效。还有企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况。计划不完善。何时培训、何地培训、以何种方式培训，都没有进行明确的规定，随意性太强，造成培训课程体系不完整，甚至有些课程的安排只是为了完成年度培训任务而已。

（4）培训面太窄，多数员工亟需培训。

培训存在三个误区：一是认为单位的现实工作最主要。因此只让那些无关紧要的工作人员参加培训，培训集中在某些人身上。其二是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了全员培训；三是高层管理人员不需要培训，认为这些管理人员工作很忙，且经验丰富，他们本来就是人才。造成“少数人培训，多数人不培训，急需人才难培训”的结果。一个企业好比一个木桶，这个企业的最大竞争力往往不是只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某种突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时，这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会变的越来越突出。

3 解决国有企业员工培训与开发问题的对策

（1）对于企业的高层来讲，要认识到培训是保持企业人力资源竞争优势继而保证企业赢得核心竞争能力的重要手段，为企业培训的有效开展提供强有力的经费和工作支持；对于员工来讲，要认识到培训是提高自身知识、技能和职业道德水平的重要途径，这将直接影响其参与投入程度。哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高25%。康柏大学中国区总裁俞新昌也有一句“一个好的公司首先要让自己的员工满意”。北京大学梁均平教授说“员工的满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增添员工对企业凝聚力和归属感”。要鼓励员工努力掌握创新思维的方法，向员工灌输终身学习的理念，形成群体性自我素质和能力的竞争风气。因此，在培训时诱导性地激发，合理修正员工学习意识是国有企业培训与开发应有之义。

（2）互利发展，创新内容。现代职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进企业发展的利器。要想让培训得到实际的效果，培训内容应尽量避免陈旧的教条，增加可实际操作的内容，应从实用和需求原则出发，使培训内容具有针对性、实用性。增加员工在工作中所需要的沟通技巧、团队合作技巧等内容。另外，还应将企业文化作为培训的重要内容。企业文化是企业长期在生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的信念、价值观和行为规范。最后，要根据工作需要和时代变化，及时拓展培训内容。只有不断给员工和企业补充新鲜的知识、技能、思想、观念，才能使其赶上时代前进的步伐，当前要着重加强社会主义核心价值观的教育培训。

（3）加强评估，提高效率。培训不是一次性活动，培训完成后要进行及时的效果评估。在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯克帕特里克提出的四标准：一是知识标准，即员工通过培训学习获得的有关工作态度、原理、技能、技术、程序、行为等；二是成果，即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，也就是培训的投资回报；三是学员的反应，即评价学员对整个培训过程的意见和看法；四是行为标准，即培训后培训学员返回工作岗位的行为变化通常都是良性的变化。这四项标准从不同侧面、不同层次对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。

（4）全面培训，各有侧重。不管是高级管理人员还是一般的工作人员都应该得到相应的培训，因为他们的工作岗位不同，工作内容不同，同样所需要的工作技能也是不同的，所以所有员工都需要参加培训。现在有一些群体是企业培训要倾斜的群体，如新兴企业、高新技术、高级管理和技术人才群体，从而改变这些领域人力资源严重不足的问题。陕西水利