工程总承包项目的成本控制

2014-04-06白琼

水泥技术 2014年6期

关键词：总成本工期损失

白琼

工程总承包项目的成本控制

Cost Control of EPC Project

白琼

近年来，工程总承包市场竞争日趋激烈，进入微利时代，总包商需要通过精细化管理，以成本控制为主线，不断提升项目执行各环节的管理和控制水平，以实现或提高项目预期盈利，在激烈的市场竞争中得以生存和发展。

工程总承包项目成本是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包而发生的资源耗费的货币体现，是在保证满足质量、工期等合同要求的前提下，完成工程总承包项目而发生的全部费用支出的总和。工程总承包项目实施全过程中发生的全部费用支出由以下部分构成：（1）设备和材料采购费用：包括设备和材料费用、采购相关费用（采购、监造、催交、检验、包装运输、装卸保管等环节支出的费用）；（2）分包工程费用：包括建筑工程施工分包费用、安装工程施工分包费用、其他专业工程分包费用；（3）工程其他费用：包括工程地质补勘或详勘费用、工程设计费用、本部和现场管理费用、试车及调试费用、财务费用、工程保险费用、代理佣金等。以上各项费用全部实际支出的总和就是工程总承包项目的实际总成本。

工程总承包项目成本控制是指在整个项目实施全过程中，对影响工程总承包项目成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，对工程中实际发生的各种消耗或全部费用支出进行跟踪、监控，及时发现将要发生或已经发生的偏差，并采取各种有效措施纠正处理偏差，以保证项目成本目标实现的一项管理活动。其实质就是在工程项目成本形成的全过程中，通过对构成项目成本的各项费用支出的过程控制和管理，减少或降低实际发生的各项费用，实现项目成本目标或降低项目成本、增加项目盈利。

项目整体能否实现成本目标或增加盈利，关键取决于对项目实际总成本的控制，设计、采购阶段对项目总成本的影响最大，执行过程中工程变更、索赔与反索赔、质量成本、工期成本又对项目的赢利起着关键的作用。因此采取有效的措施，加强设计、采购阶段成本控制，强化执行过程中的变更、索赔与反索赔管理，重视质量成本、工期成本，是实现项目盈利的关键。

1 加强设计、采购阶段的成本控制

设计及采购阶段是对项目总成本影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备、材料的选用对项目总成本的影响达80%以上。

1.1 设计阶段

（1）设计阶段是确定项目工程费用的关键，工程项目设备、材料的采购和建筑安装工程施工均是依据施工图设计进行，由设计院发展而来的总承包商应该充分发挥工程设计方面得天独厚的优势和能力，在满足合同规定的技术条件和质量标准的前提下，通过优化限额设计，达到减少工程项目的设备、材料用量和建筑安装工程施工的工程量，对设计方案、工程量、设备材料选型、材料用量等变化引起工程费用超出限额的要严加控制，以降低工程总成本。

（2）设计工作直接影响设备、材料采购以及建筑安装工程施工等后续工作，通过加强设计与采购、现场施工的沟通协调，尽可能降低对设备材料采购、建筑安装工程施工等后续工作的影响，包括施工图纸出图计划安排、采购需要的技术资料、设计所需的设备图纸和参数、工程变更等，达到降低工程费用，降低工程总成本的目的。

1.2 采购阶段

（1）在工程费用中，设备、材料费占项目总费用的60%以上，建筑及安装工程施工费用仅占20%左右。由此可以看出，对工程总承包项目来说，设备、材料费用的高低对项目总成本的影响是显而易见的。

（2）设备材料的质量、供货厂商的服务及交货时间都会影响到后续安装工程施工及试车，对工程总成本产生一定的影响。加强对设备材料采购阶段的事前管控，在满足合同要求和减少对后续安装工程施工及试车影响的前提下，坚持“货比三家”的原则，推行限额采购并严格控制，以达到控制工程总成本的目的。在设计、采购阶段，按照限额设计和限额采购原则，恰当地设立费用控制点，并对完成情况进行跟踪监测，对偏离控制目标值的部分进行分析，并提出对费用影响最小的解决办法，降低对工程总成本可能的影响。

2 强化执行过程中的变更、索赔与反索赔管理

对工程总承包项目来讲，不可避免地会发生工程变更，工程变更必然会引起工程费用的增加或减少，从而对项目总成本产生影响。工程变更依据变更的内容，可划分为工作范围变更、施工条件变更、设计变更、施工变更和技术标准变更等。按提出变更的主体有业主变更、承包商变更、分包商变更。但工程变更并不一定构成合同变更，只有当工程变更具备合同调整要件且被业主（或发包人）认可批准时才构成合同变更，相应调整合同价格。没有被业主（或发包人）认可批准构成合同变更的工程变更或是非己方原因造成的工程变更，构成索赔要件的，就会引起索赔与反索赔，工程变更是索赔与反索赔的重要依据。因此，对工程总承包项目而言，通过对工程变更、索赔与反索赔进行有效的管理、控制和适当的处理，不仅能降低项目的损失，同时也能增加项目的盈利机会，甚至是项目整体实现成本目标或增加盈利的关键。如某水泥厂扩建工程总承包项目，总包商基于长远市场开拓及发展战略的考虑，以偏低的合同价格与某跨国公司签订了首个工程项目总承包合同，工程地形、地质条件复杂、合同条件苛刻且严谨、质量标准高、工期紧，且在合同谈判期间，又增加了一些工程内容，而合同价格并没有增加，预期盈利目标仅400万元。在工程实施中，钢材价格大幅上涨、施工中遭遇滑坡、特殊地区边坡处理、车间降噪、地质勘探报告与实际工程严重不符、新老线搭接改造方案变化、多达百项的整改工作等工程变更，造成总承包商工程成本大幅增加。在实施过程中，项目管理人员针对以上情况及时提出了相应的合同变更和十几项对业主的索赔文件，包括费用索赔和工期索赔。经数轮艰苦的谈判，最终获得了1500多万的合同变更价款和索赔补偿款，对项目避免亏损、基本达到预期目标起到了至关重要的作用。

3 重视质量成本、工期成本

3.1 质量成本

质量成本是指为保证达到或高于合同规定的工程质量标准而发生的一切必要、合理的费用支出，以及因未达到合同规定的工程质量标准而导致的经济损失。保证达到或高于合同规定的工程质量标准往往会引起费用的增加，达不到要求的质量标准则可能会引起返工或索赔而导致经济损失，也会引起费用的增加，从而造成工程项目成本的增加。质量成本分为内部损失成本（如返工、停工等引起的费用）、外部损失成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。对工程总承包企业而言，工程质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本控制加以避免。质量成本控制的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则可以通过采取一定的措施，严格质量过程管理来避免或减少其发生，也必定会有相应的费用发生。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量满足合同规定的质量标准的前提下，避免工程出现不必要的质量过剩现象造成项目成本增加，同时也要避免因达不到合同规定的质量标准可能会引起返工或索赔的发生造成损失而降低项目的盈利空间。

3.2 工期成本

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用和因工期延误而导致的业主索赔或罚款的损失。工程项目都有其特定的、合理的工期要求，工期的变化将会引起相应的费用发生变化，从而影响到工程项目成本。不必要的赶工或延期，都会引起费用的增加，必然导致工程项目成本的增加。如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本控制工作中的一个重要课题，即工期并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本控制的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用，二是因为工期拖延而导致的业主索赔引起的经济损失，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成的，如停工、窝工、返工等，因此所产生的费用增加，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施费用越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本费用则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，可通过采取相应措施，加强内部管理加以避免或减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期和成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，避免盲目和不必要的抢工期赶进度，造成工程项目成本增加，同时更要重视可能的工期延误导致业主索赔或罚款而引起的损失。如某项目，合同规定延期一个月按合同价格0.3%罚款，二个月按1.1%，三个月按1.4%，最高到10%，如果出现工期延误罚款，少则几百万，多则上千万，对项目总成本的影响将是巨大的，是项目能否实现目标成本或预期盈利目标的关键。