新投产生活用纸企业的营销之路

邬龙峡

（厦门新阳纸业营销有限公司, 福建 厦门 361026）

0 前 言

生活用纸作为造纸领域的一个分支。随着行业规模的不断扩大，以及居民生活水平的不断提高，近年来其良好的增长预期，已经逐渐被行业内外所关注，并引来越来越多的企业投入生产线，快马加鞭投放市场。但作为快速消费品的生活用纸，同时也面临“白热化”的市场竞争压力。现就新投产生活用纸企业面临的市场形势和营销选择作一番探讨，权作抛砖引玉。

1 生活用纸行业动态与市场容量

生活用纸行业可谓红红火火、供需两旺。快速扩张的产能和有限的市场增量之间的矛盾愈加突出，国际商品纸浆价格处于低位和产能过剩的现状必将导致更激烈的终端价格竞争，促进优胜劣汰的行业洗牌潮。

根据中国造纸协会生活用纸专业委员会的统计，2012年虽被市场自然淘汰关停产能近40 万t，仍新增产能126.9 万t（比2011年大幅增长121.1%），已宣布在2013年及之后将投产的现代化产能更是高达390 万t以上。按10%左右的年增长率，年新增市场容量50～60 万t，可见投资过热、产能过剩已不可避免。

2012年生活用纸总产量约627.3 万t（按设备利用率80%计），销售量约612.0 万t，工厂总销售额约624.0 亿元（按平均出厂价10 200元/t计，含出口）。消费量约562.8 万t，比上年增长7.1%，人均年消费量约4.2 kg。国内市场规模约689.4 亿元（按平均零售价12 250 元/t计），比上年增长4.1%。

据行业协会的统计数据，生活用纸生产商约1 600家，其中排名前15的生产商的产量占总产量的45%，销售额合计约占总销售额的48.3%，行业集中度比上年有了较大的提高，分别比上年度提高了4.7个百分点和4.8个百分点。

2 生活用纸成品品牌的竞争格局

2.1 超越混战时期，层次化竞争格局形成

生活用纸行业早已不是春秋战国式的割据混战，但也远未形成两三家超大型企业完全主导的寡头垄断，目前的格局为众多生产厂商按产能规模形成三个梯队的层次化竞争。

恒安纸业、金红叶纸业（APP）、维达纸业与中顺纸业属于国内生活用纸行业的第一梯队成员。排名5～15 位的企业组成生活用纸行业内第二梯队，均为区域性生产厂商。其他生产厂商属于生活用纸行业内第三梯队，均为地方性小生产厂商。

第一梯队企业依靠其规模和品牌优势，通过全国性生产基地布局，以生产中高档产品为主，参与全国市场的竞争，在竞争中不断提高自身的竞争力和市场占有率，并拥有较强市场定价能力；第二梯队企业生产规模相对较小，未形成全国性布局，专注于区域性市场，以生产中档产品参与区域市场竞争为主；第三梯队企业多处于经济欠发达地区，产品质量差，主要参与当地低档产品市场的竞争。

2.2 产业集中度较低，但集中态势明显

目前，我国生活用纸行业集中度仍然较低。恒安、APP、维达、中顺是中国领先的4家生活用纸企业，2012年合计产能达到约261.5 万t，约占行业总产能的33.3%；产量合计约174.09 万t，约占行业总产量的27.8%；销售额合计约201.2 亿元，约占行业总销售额的32.3%。

我国生活用纸行业发展的过程也是产业集中度不断提高的过程。第一梯队生产企业按销售额计算的市场占有率从2006 年的20%上升到2012年的32.3%；前15 位生产企业按销售额计算的市场占有率从2006 年的30%上升到2012 年的48.3%。

3 新品牌的营销推动节奏

近几年，行业新进入企业不在少数，如抚顺矿业、亚太资源集团、厦门新阳纸业等。据统计，2012年新增20多家拥有原纸生产环节的生活用纸生产企业，进入者跨过土建和设备安装阶段，营销成败就成为生死存亡的关键。新投产企业营销推动应是一个富有节奏的过程。

（1）切入市场的第一步——市场调研。古人行军打仗，讲究“三军未动，粮草先行”。愚以为，商战中，大军未动，“调研”先行。面对多变的市场，摸清竞争对手在目标区域市场的布局和策略尤为重要。只有清晰洞察各个区域市场上的竞争状况、消费特点，才能针对性设计销售组织架构、产品组合策略、市场营销策略等。

（2）品牌定位与VI设计。结合市场调研，可征询并讨论确认品牌名称、品牌调性、VI识别系统、包装风格和定位策略，为后期进行招商和市场拉动提供强大的支点和明确的方向。

（3）产品线规划与包装设计。在把握市场的前提下，进一步规划产品组合、确定系列包装，同时规划好常规定价体系和促销价盘，做好上市的主题物料和产品手册。到此，基本做好了战备工作。

（4）贴牌生产与试销。作为具有坚定决心的生产企业，一定是拥有原纸生产环节和自有后加工设备的完备企业，但原纸的产能在后加工环节全部转化为成品销售，在初期显然是不切实际的。可考虑寻找合适的代工企业，提供符合要求的原纸和包材，采用OEM方式贴牌生产几个月时间。在贴牌试销的同时，就近开发出第一批合作经销商，并在试销过程中完善产供销体系的搭建、调整产品结构、改善品质和包装，以此为大规模自产夯实基础，同时锻炼整个产销团队。

4 新投产企业的营销策略

新投产企业面对市场，首先要解决营销策略问题，如何建立组织、如何切入市场、如何做大影响、如何应对竞争。

4.1 销售组织的建设。

由于快速消费品的特性，要求销售队伍深入一线管控终端，才能有效参与竞争。相应营销组织的建设，一方面要求充分市场化以保证市场反应的速度（产销分离是个不错的选择），另一方面要求有核心的营销管控中心（如销售部、营销部）与驻地执行队伍的结合，以实现政令统一并快速执行。

在架构的设计上，为每个层级的营销人员预留晋升空间；启动销售初期，配套推出系列激励考核制度，如客户开发（开发的速度/数量/质量）、销售完成的绝对值排名等。

赋予营销队伍各层级明确的职责、阶段性目标和充分的激励，可保证市场开发以较快的速度和较好的质量达成，并培养一批忠诚可靠、富有激情的营销队伍。

4.2 产品策略的实施

生活用纸被认为是日常生活必不可少的部分，但各地区经济发展水平、消费习惯和零售业发展情况（门店密集度）的不同，生活用纸消费特点有较大差异。

城市生活用纸消费比较多元化，消费产品包括：厕用卫生纸、餐巾纸、面巾纸、擦手纸等；而农村消费市场主要以厕用卫生纸为主。

消费习惯上也有所差异，如厕用卫生纸，在东部和南部地区以短卷有芯卷纸为主，而在西部和北部地区则偏好用长卷无芯卷纸。还有个极端的例子，大盘纸一般由企事业单位采购，在公共场所（机场、政务中心）使用，但福建省龙岩市由于历史原因，其大盘纸进入千家万户，大小超市均有销售。

初期产品开发在满足产品线宽度和长度的前提下，应充分考虑消费者的消费习惯，推出市场最易接受的品类和规格，在此基础上分系列执行不同的定价策略和促销策略，以利于市场份额的抢夺。

业内可资借鉴的经验是，设立双品牌或主副品牌区分定位，同规格产品不同包装、不同品质，设定不同的促销价盘。

4.3 价格策略的实施

价格与定位相关，同时是消费者购买决策的重要考虑因素。

产品面市，首先面对的是分销商和直营商超，符合品牌定位和市场要求的价格体系是招商谈判的主要条款，决定通路各利益主体的利润分配。因此，定价应充分考虑自身定位、渠道利润和促销空间。

由于各个企业的实际情况差异巨大，故常规定价不作深入探讨，在此谈谈促销价盘的控制方法，以资参考。

（1）严密的价格标准体系设计，总部按月、季规划促销，区域可在规定的促销幅度内自行申报区域性促销。稳妥的做法是，为所有单品设定统一定价、统一促销，按月度或季度规划促销政策，同时在规定的促销幅度内接受区域性促销申请，以此保证全局一盘棋，又不失区域自主性。

对新进入的市场或商超系统，在成本可接受的范围内，完全可以做“同品一搭一限购”、“低价换购”的推广促销，以此获取终端的免费支持，并节省人力成本，快速打开销售局面。

（2）总部底价控制，区域自行安排。在核心目标市场，根据区域和单品，总部设定促销底价，各区域市场在限价之上申请后自行安排促销。此方式优点是既守住厂部价盘又给予区域营销团队足够的灵活度、主动进攻市场，缺点是各自为政、售价价盘较乱。

（3）底价供货的费用承包制。不少新投产企业采用“底价供货、费用承包”的方式操作非核心市场，即给予极低的价格，完成进货任务给予少量费用（或不给于费用支持）。此种方式，操作简单，客户有足够空间自行安排费用投放，不失为灵活快速启动市场的办法。但弊端也很明显，厂部对分销商没有约束力，销量结果与分销商实力、关注度成正比，厂家掌控性差，还可能导致较为激烈的渠道冲突。

4.4 渠道的选择

渠道是产品走向消费者的路径，是企业获得利润的来源。要想在竞争激烈的生活用纸市场占有一席之地，就必须建设健全的销售网络渠道，对目标市场进行较为全面的覆盖。

传统做法是，大型KA卖场厂家直营，流通渠道由分销商覆盖，区域性连锁借助分销商的客情和配送优势由客营经营。在此基础上，根据企业实际情况，开拓商务订制、团购渠道、电子商务平台的销售。

值得注意的是，投产初期，对永辉超市、苏果、沃尔玛等全国性连锁的直营，需要分销商或配送商的配送服务，应将配送能力和配合意愿纳入甄选合作客户的重要指标。

同时，对合作分销商的选择不应拘泥于是否销售过生活用纸。渠道高度重合的日化类、食品饮料类分销商，以及由快消销售人员出身的私人老板有意向做纸品经销，均可作为备选合作伙伴。当然，对企业和产品定位的认同是重要的考量因素。

4.5 促销与推广

价格促销前文已做探讨，容易被忽略的是渠道促销与激励。渠道激励的重要性主要表现在以下几个方面：

（1）稳定销售业绩，实现企业销售目标；

（2）推动新品上市，树立企业品牌形象；

（3）形成渠道壁垒，获取渠道竞争优势；

（4）减少窜货现象，稳定产品价格体系；

（5）加快回款速度，提高资金周转效率。

渠道激励应以完成销售额为最终目的，同时以市场的管理工作、广告投入、新品上市、网点开发、终端活化、现场促销、场外推广等为重要考量因素，设计符合企业实际的合理的激励政策。

总之，客户的进货可能只是库存转移，一切为了最终的营销，最后也是最重要的，根据市场目的，针对不同类型客户设计适应性方案。同时，对重点客户重点扶持，资源只有集中才能快速产生效应。

5 三年规划的重点

不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。又言，人有远虑，必有近忧。销售工作的开展，既要考虑脚踏实地的务实执行，也要关注深谋远虑的规划推进，至少须有明确的三年短期规划。

5.1 第一年的规划重点：市场布局，团队组建

首年的主要任务是“深挖洞，广积粮”，即招商和组队。

所谓“深挖洞”，就是广开客户，铺开网点，进场具有区域影响力的主要直营卖场和客营重点商超。但此过程，应重视进场顺序，先通过分销商完成基础铺货，达到一定的影响力，以利于大卖场条款洽谈时压低进场条件。网点有了，销售就有了基础量和展示推广的平台。

所谓“广积粮”，就是广泛招聘行业专业人才，扩充营销队伍，在战斗中学会战斗，打造一支充满活力、能征善战的营销队伍。在此过程中，形成富有挑战性和激励性的绩效考核制度，建立晋升裁汰机制尤为重要。只有经过战场洗礼的队伍，才能成为一支铁军。

完成市场布建和团队组建工作，在过程中完善各项内部管理机制，对市场初步介入并形成一定影响，为后期的企业和品牌的发展奠定良好基础和发展潜力。

5.2 第二年的规划重点：市场精耕、扩大战果

生活用纸由于体积大、单价低，而且运输成本占总成本比重较高，行业较为经济的运输半径为500 km左右。如此，新投产企业能覆盖的市场范围就较为有限，客户开发到一定程度就要考虑渠道下沉。

有了较为完整的销售渠道和营销队伍，接下来的规划重点在于“精耕细作、提高单产”。可行的操作方式至少有以下几种：

（1）增加客户数，提高客户密集度，全面覆盖市场。例如：重点核心市场，客户开发到县城、县级市；市场容量较大的城区，增设分销商；部分区域客户专业化分工程度较高，可根据不同渠道设立分销商（现通/传统/特通/电商）。

（2）管控终端，提高市场渗透率，提高单个客户产出额。对于直营商超客户，做好每个单店的陈列维护、特陈资源、生动化管理等方面细节工作提高单店产出，可以迅速提高全系统产出额；对于分销商，协助客户分销铺市和终端管控，提高单个分销商产出额。

（3）针对性区域产品开发，有效提高区域市场份额。各区域适销产品类别和规格略有不同，针对性推出有竞争优势的品项，对区域市场份额的提升无疑意义重大。

（4）争取商超贴牌，增进客情、促进产能消化。成品纸的利润空间相比原纸无疑是巨大的，若能尽力抢得此市场，对销量增长、客情提升、产能消化均有重大作用，可着力争取。

不可忽略的是，给予营销团队明确的思路引导和适当的权限，以达到分区域、分步骤的市场推动。资源分配体现重点，向重点市场倾斜；区域市场规划，也应向区域性重点市场和客户倾斜。

5.3 第三年的规划重点：向规模要效益、向销售要质量

无论是招商拓网点，还是练兵争份额，只有先投入才能打开局面，组建精兵。用投资界的说法，投产前两年的是“烧钱”阶段，虽然到了第三年还是要“烧钱”，效益问题同时要纳入日常工作重点考察。

销售进入第三年，销量达到一定的规模，可考虑按销售额提取一定比例作为市场费用，分别归口营销总部与区域分支机构支配。在年度预算中规划销售目标与市场费用目标，并按季度、月度滚动更新，每月总结分析投入产出，以体现效益，发挥规模优势。

同时，销售工作的开展，强调规划性，充分评估各项费用的投入价值，将有限的资源用在刀刃上。

6 结束语

生活用纸市场的强劲表现，吸引了众多投资者的青睐，老厂扩充产能，新厂不断介入。纵观市场变化，投资成功的企业并不多，本人作为从业者的一员，谨就多年行业经验粗浅探讨，以飨读者。