卓越绩效模式在医院管理中的应用——基于台州医院案例研究

项 喧 陶守强

(台州职业技术学院工商管理系，浙江台州 318000)

0 引言

20世纪末，国外按照IS09000质量管理体系标准建立医疗服务质量管理的方法，将持续质量改进引入到医疗组织质量管理中，使医疗组织能够实现管理制度的科学化、规范化、系统化和协调化［1］。这些质量管理体系的导入和运用，大幅提高了医院的质量管理水平和患者满意度，但在深层次质量问题的识别、测量、分析与改进过程中，各个体系方法之间仍然缺乏组织的系统性、行动的一致性。医院质量管理迫切需要一种系统性、科学性、协调性的质量管理方法来协调与整合质量管理工具。

1999年，美国《医院卓越绩效评价准则》的颁布和实施，医院管理质量和医疗服务水平得到了规范与提高，确保了医院面向未来更加科学和谐的可持续发展［2］。因此，借鉴国外医院管理的经验并结合国内医疗机构的实际情况，开展卓越绩效模式在医院管理中的应用研究，对推进和改善行业的整体健康发展，提高医院服务质量，具有重要的现实意义。

1 文献回顾

1.1 医院质量管理阶段

1.1.1 萌芽阶段(约1860－1910年)

19世纪末医院质量管理开始萌芽，部分医院在该阶段建立了手术麻醉方法与无菌技术，标志着医疗行业开始有了质量控制行为。

1.1.2 经验管理阶段(约1911－1970年)

20世纪初开始，医疗质量管理活动日益发展与规范。1913年，美国外科医生协会成立，并将医疗质量的标准化作为医院发展的目标之一。

1.1.3 全面质量管理阶段(1971年－至今)

美国专家费根堡姆于提出了全面质量管理。运用质量管理体系和方法进行的全面系统管理活动;由过程控制及事后检查的管理转为预防为主、检查为辅的管理方法与理念。

1.2 卓越绩效模式在医院中的实践

医疗机构是提供技术的服务场所，王晓明等［3］认为，通过卓越绩效评价模式，保持和不断改进医院总体医疗水平和能力。阎惠中［4］认为，医院质量管理的任务是完善和建立质量控制的体系。要在卓越绩效评价准则指引下，努力夯实质量管理的基础。赵鹏图［5］认为，《卓越绩效评价准则》是按照我国国情制订的，其强调的组织价值观和质量对组织绩效的增值和贡献，具有普遍适用性，完全适用于我国医疗机构。高金武等［6］认为，卓越绩效模式强调高层领导在组织环境中，通过制定以患者和患者群体为中心的战略，为组织提供了追求卓越绩效的医院管理模式。

2 卓越绩效模式在台州医院的应用实践

台州医院位于浙江临海，是集医疗、科研、教学、预防为一体的三级甲等综合性医院。医院于2001年在医疗系统率先开展六西格玛管理，同时还开展精益医疗、QC活动等质量改进活动。为了系统性的协调与整合各种质量管理工具，从而大幅提高医院整体管理水平，台州医院于2010年导入了卓越绩效管理体系。

本文重点分析了台州医院导入卓越绩效模式前后，在各模块展开方法或规范性差异较大的部分，以便充分展现出卓越绩效模式的适用性。

2.1 战略

战略管理是医院可持续发展的核心与灵魂，医院基于“让台州人民更健康”的使命，创建“成为中国医疗卓越运营的典范”的愿景，建立了三层次的战略管理组织。医院定期举办战略研讨会，保障发展目标与战略目标制定的科学性和有效性。同时，通过研讨的结果制定战略制定程序及科学的决策机制。医院把与自身经营及发展战略相关的信息收集分为内部信息和外部信息两大类，根据各种信息的渠道来源确定了明确的责任部门。同时，利用五力模型分析、关键成功因素分析、SWOT分析等工具进行不同层次的分析整合，进而制定合理的战略定位，依此拟订战略草案。

表1 医院SWOT分析

医院结合战略信息及SWOT分析，按照“发挥优势因素，克服弱项因素，利用机会因素，化解威胁因素”的原则，选择了复合型战略路径:对内进行内部的整合，极力发展临床学科、质量管理、科研带教;对外放眼全国，成为具有竞争力、全国一流的医院。未来五年的主要战略目标是:“身系台州，放眼全国，争创百强”。

2.2 过程管理

医院按照科学流程，通过识别那些能够满足患者、市场的需求，并且在战略上与医院任务、愿景、价值、战略目标和关键成功因素保持一致的服务来确定医院的关键过程。通过年度战略计划过程的分析和新机会的识别来确定关键的医疗服务过程以及业务和支持过程。

2.2.1 关键过程的识别与设计

在服务之前，医院仔细考虑顾客需求与医疗市场的发展趋势，进行市场调查和广泛的测试分析，以确保内部供给能力和顾客的接受。医院将自己的顾客群体定义为患者、员工与社会，并按此顺序进行排定:⑴医院采用过程设计与改进循环来设计服务传递过程。⑵接下来进行目标的校准与过程的设计。⑶通过将组织目标进行优先顺序排序，进一步地将医院层面的目标分解到科室部门与岗位个人，并依此制定出医院的组织绩效改进与教育计划。

2.2.2 关键过程的实施

医院根据关键绩效指标过程中制定的一整套过程指标和结果指标来测量和管理关键服务过程的日常运营，通过平衡计分卡和医疗运行质量改进报告，分析关键过程的运营情况。通过经常的关键绩效指标测量和监控得以快速识别绩效差距和机会，对达到绩效目标的员工进行奖励。对已解决的问题通过各种形式的讨论或成果发表会等与团队中的其他人员分享，未解决的问题进一步归纳分析并利用统计报表上报给医院领导层，由医院领导派专人解决。

2.2.3 关键过程的改进

在制定每年的战略计划时，医院都要评估关键医疗服务过程以确定这些过程是否过时，是否还能持续满足顾客需求并为组织增加价值。通过采用PDCA方法来改进关键医疗服务和过程。减少变异，并确保其与医疗服务的需求和方向保持一致。医院优先考虑那些通过战略计划和医疗质量安全计划识别出的重大改进目标，并采用PDCA方法来实现目标。

2.3 测量、分析与改进

医院通过信息系统平台、各类报表、分析会及专项渠道收集、整理数据与信息，从而评价组织战略目标实现情况、战略规划完成情况，监测过程管理的实施情况，通过绩效测量、分析与改进系统实现持续改进，不断提高医院的综合实力。

2.3.1 测量与分析

以医院战略目标为核心，根据职能战略、业务模式与流程特点，利用平衡计分卡，通过关键成功因素的梳理和关键绩效指标的识别，建立了三级绩效指标评价体系。医院重视与竞争对手和标杆医院的比较，选择和使用了标杆医院的关键绩效指标过程的比较数据和信息，以此保证过程管理的先进性与有效性。

为保持绩效测量系统的有效性和敏捷性，医院对绩效测量系统进行定期评价，医院明确以下质量监控标准，包括:住院死亡、患者住院重返、医院感染、外科手术等，及时收集数据，与标准进行比较，对偏移的数据进行重点分析，强化质量数据分析及利用。

2.3.2 改进与创新

医院针对医疗行业的特殊情况，通过医院内部审核、管理评审、运用PDCA循环不断实施改进活动。医院对各种改进活动采用的统计技术方法进行了归纳，并纳入医院的知识管理体系，在各个层次的改造工作中得到广泛的推广应用，支撑医院的经营和决策。

3 实施卓越绩效模式的改进策略

医院通过导入卓越绩效模式，一方面诊治质量、服务质量、患者满意度等得到了大幅提升，另一方面员工的效益得到了提升，工作积极性也被调动起来了。但模式在医院管理中注重持续改进，目前在实施过程中还存在着多种问题，现提出以下几点建议:

⑴医院要对照卓越绩效准则，开展有针对性的、专业的培训，在组织内部形成卓越绩效的氛围和沟通语言，准确认识到医疗质量提升是手段，提升医院的竞争能力是目的。通过对准则深入地了解和研究，结合自身的特点与发展需要，寻找导入后持续改进的最佳方式和途径。

⑵持续推进卓越绩效管理，首先应该在组织内选择有实权的部门作为推进卓越绩效管理的主要负责部门;其次，选拔和组建来自职能部门和业务部门的中层管理人员形成实施卓越绩效的核心团队，成员不仅有丰富的管理经验和责任心，还了解医院发展目标和现状。

⑶针对医院推行卓越绩效模式的要求，在产生有效的持续改进与推进部门后，按照科学性、规范性、系统性的原则，策划并制定卓越绩效管理推进与实施进行的计划。落实责任部门和配合部门系统的整合、明确计划开始实施和完成的时间节点及期望实施的效果，建立上下的沟通渠道，快速解决在持续改进与推进过程遇到的问题与障碍。

4 结语

卓越绩效是个开放的管理模式，可以在医疗机构进行导入和全面的实施，以提高工作效率和医患之间的满意度为宗旨，并在这基础上注重测量与改进。通过培养医院的卓越领导力，提高对患者的快速反应能力，进而提升医院的核心竞争力;通过挖掘树立医疗卫生领域的标杆医院，学习和分享其成功经验，不断提高医院管理质量，促进医疗卫生机构的健康发展。

［1］邱卫路.医疗服务质量管理体系绩效评价［J］.当代经济，2006，(11):26－27.

［2］于宗河，吕键.美国医院最新卓越绩效管理对中国医院管理的借鉴作用［J］.中国卫生质量管理，2007，14(2):1 －3.

［3］王晓明，吕键主编.医疗机构卓越绩效评价准则实施指南［M］.北京:化学工业出版社，2007:29.

［4］阎惠中.中国特色的医院质量之路［J］.中国卫生质量管理，2008，15(2):83－85.

［5］赵鹏图.“卓越绩效”管理模式在医院管理中的应用［J］.现代医院，2009，9(1):6 －8.

［6］高金武，王敏，赵芳等.新时期医院质量管理的发展趋势［J］.医学信息学杂志，2008，29(1):25 －28.