从人力资源激励的角度看组织执行力建设

●郭月波

从人力资源激励的角度看组织执行力建设

●郭月波

执行力对一个组织的生存和发展至关重要。文章认为，组织战略是组织执行力的基础，人适其职是建立良好执行力的关键，而良好人力资源激励制度的建立是建立良好执行力的核心。

执行力 人力资源 激励

当今，组织面临的市场竞争日益国际化、激烈化。缺乏战略的组织是难以长久的，组织要想在这种激烈的竞争环境中实现长期的生存和发展，就必须科学地制定出符合组织发展要求和自身特点的发展战略。然而，很多组织并不缺乏正确的发展战略，也具备了战略实施的良好的外部环境，但最终还是没有实现预定的目标。究其原因，其战略实施能力——执行力的不足是一个主要制约因素。众多组织在组织管理中存在一个现象：领导决策、决定是在被执行，但总是大打折扣，执行结果与预期目标总有距离，多数情况领导不满意；组织制定的规章制度，在执行当中奖励可以，罚就不行。“知而不行”、“执而不力”，这就是典型的组织管理过程中存在的执行力弱的问题。

事实证明，仅有战略是不够的，并不能保证组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使组织创造出实际的价值，这是组织长久生存和成功的必要条件。因而，组织除了要根据组织的自身情况及市场环境，精心制定发展战略外，更要重视对组织执行力的培育和提升，以确保组织目标的顺利实现。笔者主要从组织人力资源激励的角度探讨组织如何建设高效执行力。

一、组织战略是组织执行力的基础

执行力弱的组织，再好的战略也不能圆满实现，组织不能真正取得成功，甚至会将组织推向失败的深渊。反之，组织虽然具有强大的执行力，如战略发生重大失误，组织同样不会获得成功。因此，应当有一个正确的认识，组织执行力和组织战略决策，对组织的发展和成功，都非常重要。组织战略和组织执行力是组织的两大主体，是辩证统一的关系，两种相互辉映，缺一不可。

当然，也要明白组织战略和组织执行力的关键区别。战略是指出组织前进的方向，是目标，是要做正确的事情；执行力是正确地做事，强调的是效率。如果方向不对，效率再高也是枉然。当组织的战略已经或基本确定，这时组织的执行力就变得最为关键。

二、人适其职是建立良好执行力的关键

有句话说得好：执行力就是任用会执行的人。每个人的特点和能力各不相同。让合适的人做合适的事是组织成功的关键。如果组织不能做到人尽其才、才尽其用，就会造成人力资源的浪费，执行力也就无从谈起了。

在用人时，应运用加法法则，而不是减法法则。减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么。而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。对于员工，加法法则的具体含义是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁大王卡内基的墓志铭说得好：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”当然，卡内基先生所用之人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作，卡内基是他们自己卓有成效的管理者。

知人所长和用人所长合乎人的本性，不要企求寻找“完人”或“通才”。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”人际关系专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人。”同样地，你不可能只雇佣一个人的长处，而不雇佣一个人的短处。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。

三、合理的奖惩制度是建立良好执行力的核心

即使做到了人适其职，也不能保证组织的执行力就高。对绝大多数人来讲，偷懒是其自然倾向。组织的目标并非就是员工个人的目标。因此，组织就要想方设法使员工为了实现组织的目标而努力工作，这就要建立合理的奖惩制度。在建立合理的奖惩制度时，应坚持下面六个原则：

1.激励强度原则。对员工来说，其收入分成两个部分：一是固定收入，二是可变收入。在总收入给定的条件下，可变收入部分越高，固定收入就越低。但是，由于固定收入部分与激励没有联系，只有可变收入部分才能起到激励员工的作用，因此，可变收入越高，对于员工的激励作用就越强。激励强度原则就是考虑有哪些因素影响可变收入比例的高低，如何根据这些因素确定最优的激励强度。

最优激励强度主要取决于四个因素：额外努力所创造的增量利润；对所希望的活动进行评估的精确度；代理人的风险容忍度；以及代理人努力工作时的成本系数。

（1）额外努力所创造的增量利润，或者说员工边际生产率的大小。边际生产率越高，激励强度就应该越大。就组织的实际情况来说，对部门经理的激励应该比普通员工强，对总经理的激励应该比部门经理强。因为高层管理人员的努力对利润的影响一般比较大，对他们的激励就应该强一些。

（2）绩效度量的精确程度。当绩效度量十分不精确时，利用报酬激励是徒劳的；但是在良好绩效很容易判断的时候，强激励可能是最优的。从实际管理来看，如果一些员工的业绩越难以测量，那么其收入中的可变收入就应该越小；反之，如果业绩非常容易测度，则可变收入就越高，固定收入应降低。举例来说，销售部门的工作绩效相对容易度量，因此其员工的收入中可变收入所占比例较高；而人力资源部门的工作绩效不那么容易度量，至少短期内是如此，因此其员工收入中固定收入所占比例相对较高。

（3）员工的风险规避程度。员工越害怕风险，激励强度越弱。因为越害怕风险的人越难以激励。

（4）员工努力工作时的成本系数。该系数越高，说明员工努力工作时付出的代价越高。如果成本系数较高，这时激励强度就应该降低。原因在于，当努力的成本系数较高时，说明员工害怕努力工作，则为了激励他好好工作所付给的报酬就要提高。因此，组织为了实现利润最大化，最好让他选择较低的努力水平以换取激励成本的节约。因此，对于组织管理来说，将合适的人安排到合适的岗位上去，就可以节约一大笔激励费用。比如，组织往往安排未婚的年轻人出差，而很少安排已婚员工出差，部分原因就在这里。

2.激励的信息量原则。衡量绩效的每一个指标都会有噪音，即每一个指标都难以精确地传递出员工的努力状况。激励的信息量原则是指在确定激励的指标时，需要注意哪些可观察的指标能传递出员工努力的信息。尽管一般来说，业绩是报酬激励最常使用的观察指标，但并不一定是唯一的观察指标，甚至可能不是最重要的指标。因为，给定业绩是经理的主观努力和不受经理控制的客观因素共同作用的结果，业绩并不能准确地反映经理的行为。有时，业绩本身也是不可观察的。即使业绩可以观察，由于外生因素的作用，如果管理者的报酬仅依赖于所观察到的业绩，管理者可能承担了太大的风险。

3.激励与监督的选择原则。使员工努力工作，既可以使用激励的方法，也可以使用监督的方法，或二者兼而有之。通俗地讲，就是既可以使用胡萝卜，也可以使用大棒，或者胡萝卜加大棒。激励有成本，监督也有成本。到底采用哪种方法，要比较二者成本的高低。例如，对高层管理者来说，监督的成本很高，因为你无法通过观察看出其是否努力工作，他就是躺在椅子上眯着眼睛也可能在思考组织的未来（当然也可能不是）；相反，对很多基层员工来说，其是否努力工作一目了然，监督的成本很低，因此可以采用监督的方法。

4.等报酬原则。现实中，员工从事的工作不只一项，或者，即使一项工作也涉及多个维度。不同的激励目标将导致员工不同的努力方向。当不同的工作监督难易程度有所不同时，对易于监督的工作的过度激励会诱使代理人将过多的努力花在这些方面而忽视其他方面，从而导致资源配置的扭曲。因此，如果组织希望员工在多种目标上都花时间和精力的话，就要注意遵循激励的等报酬原则。

等报酬原则是指如果管理者无法监督雇员在两种不同活动之间的时间与注意力的分配，那么，要么员工花费在每一种活动中的时间与注意力的边际收益率必须相等，要么边际收益率较低的活动得不到任何时间或注意力。

一般地，根据激励的等报酬原则，委托人诱使代理人在某些工作上花费努力的办法有二：一是增加该项工作的激励；二是降低其他活动上的激励。如果第一种方法是可行的，第二种方法就没有必要；否则，就要采用第二种方法。

5.激励的团队原则。组织的一个重要特征是团队生产。在团队生产的情况下，每个人的业绩是不可观察的，观察到的业绩是团队的业绩，从这个业绩并不能推断不同的团队成员努力的差异，如谁偷懒了，谁没有偷懒。在这种情况下，激励机制面临的最重要的问题可能不是激励与保险之间的矛盾，而是不同团队成员激励的此消彼长：提高一部分成员的激励可能会损害对另一部分成员的激励。

6.激励的动态原则。激励的动态原则是指管理者将员工的报酬依赖于所有观察到的过去的和当期的业绩，而不仅仅是当期的业绩。将报酬与业绩动态联系，既要考虑带来的积极效果（声誉效应），也要考虑产生的消极效果（棘轮效应）。经过一段时期的良好绩效之后，绩效标准会趋于提高，这种现象被称为棘轮效应。“棘轮效应”一词最初来自对前苏联计划经济制度的研究。在前苏联计划体制下，组织的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，这样，当年的产量越高，翌年的生产任务越大，好的表现反而由此受到惩罚，因此聪明的经理就以隐瞒生产能力对付计划当局。在我国，类似的现象被称为“鞭打快牛”。由于绩效良好而轮番提高标准不仅是不公平的，而且是破坏生产力的：如果工人预见到将来的标准会取决于当前的绩效，那么他们可能会拒绝合作来努力提高生产率。

以上笔者主要从战略、人及其激励三个方面谈了高效执行力的建设。当然，提高组织的执行力，组织的组织结构、流程和运营管理、组织文化建设等也很重要。然而，事情都是人做的，组织的组织结构、流程设计等项工作也都是人完成的。因此，高效的执行力，人至关重要，对人的激励至关重要。所以笔者着重强调了人及其激励。

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（作者单位：运城学院 山西运城 044000）

（责编：吕尚）

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1004-4914（2014）02-209-02