组织中人岗匹配的障碍及其克服

朱平利

(湖北工业大学管理学院， 湖北 武汉 430068)

组织中人岗匹配的障碍及其克服

朱平利

(湖北工业大学管理学院， 湖北 武汉 430068)

在员工招聘方面，不按照岗位的要求进行招聘；在员工任用方面，不能发现员工的潜在能力；在员工培训方面，不能意识到人岗匹配具有动态性，这些都是组织人岗匹配的障碍。可以按照能级对应、互补增值、公平竞争等原则，来构建各岗位胜任素质模型，利用科学的手段选拔合适的人，设立人才晋升的缓冲地带，避免落入彼得陷阱，建立基于胜任能力的培训体系，为人岗动态匹配提供智力支持等，以这些方式克服障碍。

人岗匹配; 障碍; 克服

人岗匹配，就是在遵循“人得其事、事得其人、人事相宜”的原则下，根据组织中不同员工的素质差异以及岗位的不同要求，将合适的人安排到合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求相一致，从而保证员工能够提高工作效率，有效完成组织的目标[1]。人岗匹配是对人力资源进行有效配置和合理使用的基础，对组织管理具有十分重要的意义。

1 组织中人岗匹配的障碍分析

1.1在员工招聘方面

随着招聘工作的规范化和正规化，招聘单位都会详细列出对求职者在学历以及能力方面的要求，求职者也会根据自己的条件做出选择。在当前就业压力较大的背景下，组织往往会提高入职门槛。招聘方对招聘对象的要求如果仅仅停留在表面的学历和知识、技能等因素上，而不是真正按照岗位对任职者的要求来招聘，必然会形成人岗不匹配[2]，就会带来人才高消费和招聘效度不高的弊病。

在当前人才市场供求双方上，组织显得很强势，而求职者急于寻找饭碗，有时也会降低自己的要求，所以有些岗位即便标明了应聘条件为专科生，但仍有大量的本科生趋之若鹜，组织也来者不拒，升格以求，结果造成人才高消费。

招聘效度主要指招聘的成功度。实践中，对员工实际能力的认识存在时间上的滞后性。很多人简历上所写的能力与知识背景着实引人注目，但到岗一段时间后才发现这个人不适合目前岗位，造成人才招聘的效度不高。比如组织招聘一名办公室秘书，此人无论学历还是知识水平都非常合适组织的要求，但正式录用一段时间后发现，此人的人际沟通能力和反应能力都比较弱，并不适合这个岗位。

1.2在员工任用方面

彼得原理是指每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。虽然“士别三日，当刮目相看”，但在现实生活中，对人“看走眼”却并不少见，三国中“挥泪斩马谡”的悲剧就是源于诸葛亮的用人不当。起先，诸葛亮对马谡的任用比较谨慎，在平定南中时，发现他很有计谋，并非浪得虚名，因此在守街亭时才大胆启用马谡，但街亭终因马谡刚愎自用而丢失。

在组织现有晋升体系中，存在着唯业绩论，即业绩好的自然能够得到晋升：一名优秀的营销员，往往会被晋升为营销管理人员；一名优秀的工程师或设计人员，也会因为业绩突出而晋升到管理人员的岗位上。殊不知，每个人的能力是不同的，提升到管理岗位的人需要有管理能力，而不能靠边学边干、“摸着石头”搞管理。

1.3在员工培训方面

组织处在一个变化着的环境之中的，需要不断变革以适应外界环境的要求。员工的能力会随着工作经验的积累、知识水平的提高而提高，同时员工自身也会产生职业发展的需要，这就要求组织与时俱进，为其职业发展提供相应的、适合其自身要求的培训，使其始终保持对岗位的积极性和胜任性。社会环境的变化，对岗位的要求也发生了变化，现代技术手段在管理中的应用，也要求员工会操作相应的工具，所以，对员工的培训也就成了组织不可或缺的内容，这是保证员工有充分竞争力的关键[3]。三国中，马谡在失街亭前的表现可以说是值得肯定的，但后来担任新的领导职务时，诸葛亮没能意识到职位的要求和马谡能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗。通过相应的培训使员工能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是避免“彼得陷阱”的重要途径。

2 人岗匹配的原则

2.1能级对应原则

能级的概念是一个物理学中的概念，即在原子核中，不同能量的电子处在不同的能量层级，围绕着质子做高速运动，当电子获得了一定的能量后，就会中跃迁到高能量的轨道上。同理，在组织中，不同的岗位对人的要求是不同的，这些不同的要求也就构成了不同的层级，相应的层级在岗位的职责的大小上是相近或相似。因此，在员工匹配的过程中，要摸清员工所处的“能量”等级，既要考虑员工的能量大小，也要考虑员工的潜在能量，同时，要定义出不同的能级轨道，这样才能真正做到“知人善任”，而能级对应是一个动态的过程。

2.2互补增值原则

团队协作，共同完成某项工作任务，是当今社会分工发展的一个趋势。传统的分工强调分工而没强调合作，而互补增值原则是，强调在工作中发挥“1+1>2”的效用。在人岗匹配的过程中，充分考虑到人才搭配的合理性，打破传统的工作设计，以团队或项目小组组建任务完成团队，使其形成合力，形成协同创新的效果。互补增值同时考虑团队成员知识、能力、性格、性别和年龄因素，在具体的岗位搭配及设计中，发挥其互补作用，从而达到增值的效果。在知识互补上，根据实际要求，组织具有不同知识背景的团队，如咨询公司的咨询团队，能够充分发挥每个人的背景及专业知识；能力互补强调在能力上配置团队成员，避免形成多头领导或者互不服气的局面；性格互补则强调在处理团队内部关系上，性格上要相互弥补不足，形成优秀的组织性格；性别和年龄互补则强调发挥性别以及年龄上的优势，避免出现由于年龄或性别上的缺失影响团队的效能。

2.3公平竞争原则

公平原则是市场经济的基本原则，在当今社会已经深入人心，在组织人员的匹配中，也要充分贯彻这一原则。通过引入竞争，保证组织的活力与生命力，同时也要避免过度竞争而导致的内耗。如在员工的晋升过程中，事先制定好公正公开、员工普遍接受的规则，然后，搞好过程监督，保证过程的公平与公正，从而使员工对组织产生认同感。

3 人岗匹配障碍克服的建议

1)构建各岗位胜任素质模型，利用科学的手段选拔合适的人

胜任素质模型，是确保能够顺利完成工作的个人能力特征结构。胜任素质中包含了个体完成某一岗位任务所具备的优秀特质，不仅指能够完成，而且要完成得优秀。胜任素质模型除了知识技能外，还包括人的动机与价值观。个体的区别在于动机与价值观，这些隐性的特征对员工的成功起着非常重要的作用。因此，组织应当从关键岗位入手，建立起自己的胜任岗位体系，并以此为基础进行人员的选拔。在挑选人才时，利用心理测试、情境模拟等科学的方式与手段，从细节上考察人岗匹配度；还可以从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平。另外，组织在选拔人才时，不论采取对内还是对外招聘，都须引入公平竞争机制，这样既可以调动广大员工的积极性，又可以广纳有识之士，排除论资排辈的选才方法，让真正有学识、有能力、有思想的员工选到岗位上，从而避免高能低配或低能高配的现象发生。

2)设立人才晋升的缓冲地带，避免“彼得陷阱”

在实践中，很多组织将员工的晋升与其业绩联系在一起，没能更多地考虑员工的能力，这样无疑加大了掉入“彼得陷阱”的风险。由此，企业在人才的使用，特别是人才的晋升上，还应当兼顾员工的能力，也就是晋升不只考虑员工的业绩，也还要考虑员工的能力，主要是未来岗位的胜任能力。深圳成霖集团针对公司员工的晋升，专门设立了一个新岗位的缓冲地带。比如，公司某部门出现了课长的空缺，新的课长候选人必须经过“代课长”这一岗位，岗位的试用期往往是半年。试用期内，“代课长”履行课长的岗位职责，但在薪酬待遇上还是以前岗位上的薪酬待遇。试用期满后，经过考核，如果此人胜任该岗位，就直接转正，工资待遇相应提高；如果不能胜任，还是回到原工作岗位。很多企业也确实有员工新岗位的缓冲地带，但只是员工的试用期，没有相应的配套机制，比如人才的激励上，给“代课长”提高了待遇，但一旦试用期不合格，组织往往陷入了进退两难的境地，而设立人才的缓冲地带，能很好解决人才晋升中的能上不能下的问题，增强了人力资源管理的弹性。

3)建立基于胜任能力的培训体系，为人岗动态匹配提供智力支持

员工培训指组织将组织发展目标和员工个人发展目标相结合，对员工进行知识、技能与态度方面的提升，从而使其符合相应岗位的要求。传统的培训体系更多建立在企业的发展目标基础上，通过组织分析、任务分析和人员分析来确定最终员工的培训需求。而以胜任力为基础的员工培训[4]，在考虑组织发展目标的基础上，结合具体岗位对员工胜任力的要求，提出相应的培训需求。如深圳成霖集团在设计员工的培训课程时，就充分考虑到了员工的岗位要求，公司专门建立了以胜任力为基础的员工培训体系，这种培训体系充分考虑了员工职业发展上的需求，要求员工在晋升上一级管理岗位时，必须修完相应的课程，否则不能获得晋升机会。这样的培训体系也为员工积极参与培训提供了动力，让员工能够在晋升之前，已经获得相应的能力训练，从而为人岗的动态匹配提供智力支持。

总之，人力资源的合理使用，体现在人岗匹配的优化，而人员与岗位的匹配是一项复杂而系统的工作，需要组织最大限度地发掘人才潜能，把最合适的人与岗进行合理匹配，维持企业的创新活力。

[1] 张 德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社,2007：69.

[2] 赵小强,李自力,张贤峰，等.基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探[J].人力资源管理,2013(07):53-54.

[3] 刘 海,孙 胜.人岗匹配的重要性及实现对策[J].价值工程,2013,32(18):159-161.

[4] 朱平利.企业中人岗匹配度测算模型及其应用[J].湖北工业大学学报，2009(06):58-60.

[责任编校：张众]

ResearchonOvercomingtheObstaclesofPerson-PostMatching

ZHU Pingli

(SchoolofManagement,HubeiUniv.ofTech.,Wuhan430068,China)

The person-post matching obstacles have happened in the organization. For example, the employment of staff irrelevant to job requirements in the recruitment, the unavailability of potential employees in staff appointments, and unawareness of the fact that the talent post matching is dynamic in staff training. To overcome these barriers, the paper constructed the competency model of each post, using scientific means selecting the right people, avoided Peter principle of risk by the establishment of buffer zone personnel promotion, established a training system based on competency, according to the energy level corresponding, complementary value, and fair competition principle.

person-post matching; the obstacles; overcoming

1003-4684(2014)03-0056-03

C936

： A

2014-03-01

朱平利(1979-)， 男， 湖北广水人，中南财经政法大学博士研究生，湖北工业大学讲师，研究方向为人力资源管理