Google管理创新对图书馆知识型员工管理的启示

申艺苑

(东南大学，南京210096)

1 知识型员工的特征

1.1 知识型员工的概念及特点

“知识型员工”的概念是由美国商业管理学家彼得·德鲁克于1959年提出的，是指“那些掌握并运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”［1］知识型员工一般从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，能为单位或组织带来知识资本增值。他们大都具有较高学历，具备较强的学习和创新能力，在一定程度上影响和制约着企业核心竞争力的形成和发展，是企业不可多得的宝贵资源。

知识型员工一般具有以下特点:(1)创造性。知识型员工具有不断创造有用知识的能力，他们从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，创造出更多的价值;(2)自主性。知识型员工一般都有较高的学历和知识水平，接受过系统的专业教育训练，在自己的专业领域内拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解。因此，他们有很强的自主性，希望在工作中能够自我引导。(3)复杂性。首先是劳动的过程复杂，知识型员工的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在任何时间和任何场所，他们的工作流程和步骤因人而异，很难规则化;其次是劳动的成果复杂，知识型员工一般并不独立工作，而是组成工作团队，通过跨越组织界限以获得综合优势，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶。

1.2 图书馆知识型员工的特点

图书馆员的工作是知识信息咨询服务，对各类文献资源信息进行搜索、编码、分类、存储、查询等管理活动，提高知识的流通率和利用价值，使知识信息不断再生，创造出新知识的生产力。图书馆员属于知识型员工，也具有知识型员工的特征。他们通过复杂的思维活动对文献进行知识管理，形成信息知识服务产品，具有较高的转化创新能力，拥有较强的独立自主性。他们期望有效地完成图书馆的目标和本职工作，体现自身的价值和成就。

创造性精神是知识型员工最重要的特征，图书馆知识型员工的创造性则是其工作性质的主要特点。图书馆知识型员工在工作中需要充分发挥自己个人的能力，不断创造出有用的知识，从而推动图书馆服务的发展与进步。图书馆知识型员工的工作也具有自主性，在工作过程中他们需要进行自我引导、自我管理和控制。图书馆知识型员工的工作还具有复杂性，他们的工作职责主要包括:承担对学术性信息知识的有效管理和利用，对学校师生进行关于信息素养和信息利用方面的培训、教学和讲座，为科研项目提供知识信息服务，与专业人士合作撰写学术论文等。这些工作往往需要依靠复杂的脑力思维才能完成，而对于某些服务项目如科技查新、参考咨询和定题推送等，图书馆知识型员工则需要与其他同事合作才能更好地完成任务。

2 Google的管理创新

2.1 文化管理

Google是全球公认的业界领先的搜索技术公司，作为互联网企业的巨头，一直秉承着人性化的文化管理宗旨。他们的文化创新理念是:工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。Google主张开放和自由、民主的企业文化。要想吸引各领域的优秀人才来工作，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。这样的民主理念要求管理者对待下属的提议不能直接回绝，而是得说可以考虑如何帮助他发展。Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够并敢于发表自己的看法，给各种创意一个试验的机会。

Google还拥有自己的文化委员会，进行文化推广，也倡导一些文化主题，如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工可以自己组织相应的活动，拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。这种人性化的文化管理方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，起到事半功倍的效果。

2.2 时间管理

Google采取的是弹性工作制，充分相信员工能够自己安排好时间，自己主动去工作。Google把工作时间的掌控权交给员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。此外，当员工反复面对同一事物时难免会产生厌烦心理，Google的管理者们充分理解员工的心态，让他们公开地支配一小段时间。这样不仅可以调节员工的工作状态，还会使员工倍感尊重，感觉自己在为兴趣而工作。

“20%的自由时间政策”是Google管理制度中最具特色的一部分，该政策是将工程师和开发人员的工作时间一分为二:用80%的时间完成公司分配的任务;剩余20%的时间可以投入到自己所选择的研究课题上。［2］员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目。员工完成一个分配任务之后，即可向项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法。如果遇到不同的意见，也以协商为主。项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权仍掌握在员工手中。

2.3 组织管理

Google的组织机构非常扁平，老板与员工之间没有强烈的职位等级观念。Google的沟通是完全开放的，所有的东西都可以在公司的网上公开讨论，员工可以随时表达自己的想法，也可以提出与管理层不同的想法。Google员工的晋升强调民主和自由，在每年一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等到主管提拔才行。只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现晋升。

有研究表明，对于一个管理者来说，最多只能有效地管理7名员工。超出这个范围，控制就会失效。［3］一个精巧的基础结构可以减少协调和管理的费用以及避免官僚政治的倾向。Google的所有员工有大约一半的人是在小团队中工作的，平均每个团队有3名工程师。即使是一个大型项目，也会被拆分成3个或4个人的小组，每个小组负责一项具体业务。每个团队都有一个“技术领袖”，随着项目要求的改变，每个成员的责任也不断地变化。大多数工程师不只在一个团队中工作，也没有人需要得到人事部门的许可才能转移团队。

2.4 绩效管理

Google具有一套完善的、基于团队的绩效管理制度，采取的是多目标动态考核机制。具体内容是根据部门的总目标，要求部门内每一个员工根据自己的任务目标细化分解为多个子目标，每个子目标之间的周期根据不同的岗位和人员设置不同的固定值。每位Google员工每周还要向其所在工作组发送电子邮件汇报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

由于互联网公司都有自己的网络管理平台，工程师每周的项目做到了什么程度对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施。对于排名最靠后的5%的员工，公司会集中为他们找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来;而对最好的5%—10%的员工，每年都会给予充分的奖励和荣誉。［4］此外，Google在员工培训方面也很有特色，每个员工都可以说自己在哪些方面有特长，在哪些方面做得好。Google的培训很多都是员工教员工，培训者可以得到奖励，而且并不只是经济上的奖励。员工之间彼此欣赏，互相学习，形成良性互动氛围，工作效率更高。

3 图书馆知识型员工管理对策

3.1 图书馆文化管理

图书馆文化建设已经成为图书馆管理的重要内容。图书馆文化的本质是以人为本，以人为中心，是全体馆员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。［5］和谐的图书馆文化能使知识型馆员在思想上与图书馆的价值观和政策保持一致，行动上尽其所能为图书馆作贡献，时刻维护图书馆集体的利益。图书馆文化建设的最终目标是正确引导馆员的全面成长，同时满足馆员在成长过程中的各种精神和物质需求，解决馆员工作和生活中的各种困难。

知识型馆员在图书馆文化建设中起着主体作用，首先要营造和谐的人际关系，使馆员产生亲切感、安全感和归属感，形成强大的亲和力与凝聚力;其次要像Google一样倡导开放、自由的沟通文化，推进民主管理，确保图书馆内部沟通渠道畅通无阻和信息资源的充分共享。此外，知识型馆员一般具有较强的独立自主性，因此要给予馆员充分的尊重，承认个体的差异性，肯定馆员的价值所在，从而激发知识型馆员更大的工作热情。

3.2 图书馆时间管理

图书馆时间管理就是对图书馆活动中的时间进行研究、分配、运筹、控制与调节，以调整图书馆活动中的各种要素与时间的关系，实现预期的管理目标。［6］对于图书馆工作人员来说，一方面，工作氛围不能过于松散，造成人浮于事，或者对工作视而不见、相互推诿等情况;另一方面，工作气氛也不能过于紧张，使馆员的神经时刻高度绷紧与亢奋，造成身心过度疲劳，积劳成疾，影响工作。因此，比较适宜采取张弛有度的时间管理模式。例如，图书馆员需要在规定时间内完成大量查新、咨询等工作时，采取紧张有序的管理要求，提高效率;对于常规性的采访、编目、系统维护等工作，可以采取弛缓的对策，使工作人员享有一定的支配时间的权利。

随着图书馆知识型馆员人数的不断增多，他们在业务工作之外对自己还有科研和创新的要求，这就可以借鉴Google的“20%的自由时间政策”，用80%的时间完成自己的工作任务，剩余20%的时间去做自己感兴趣的项目。图书馆员既可以根据自身的兴趣用最新的理论研究成果指导实践，也可以对自己的工作实践进行反思，以便发现问题、解决问题，形成用工作带动科研、以科研促进工作的良性循环机制。

3.3 图书馆组织管理

图书馆的组织结构是根据图书馆的发展目标，在图书馆内部设立不同的部门，并确定其相互关系、权责分配以及人力资源的配置与协调，使图书馆成为一个可持续发展的有机整体的组织形式。［7］传统的图书馆组织结构为宝塔型，是一种按业务过程和资源结构划分的相对封闭式的组织体系。这种结构具有稳固不变、组织决策职权高度集中的特点。然而，随着信息技术的飞速发展以及读者需求的日益增多，图书馆的组织结构急需优化，以适应图书馆的管理目标和读者的信息需求。

Google的扁平式组织结构是一种紧凑而富有弹性的机构管理模式，通过减少管理层次，压缩职能机构，使组织最大可能地将决策权延至最远的底层，节约管理成本，从而提高工作效率。扁平化是图书馆组织管理的发展趋势，图书馆可以通过实行这种平等互动的管理方式，把权力下放给知识型馆员，完成图书馆与馆员的共同目标基础上的参与、协商与合作。同时，为了满足知识型馆员对提高自身能力的迫切需要，图书馆要建立一个具有良好学习氛围、能充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、人性化的、可持续发展的学习型组织，鼓励和支持知识型馆员利用各种方式和资源进行探索性学习，提出新的观点，创造新的工作方法和流程，打造知识更新迅速、创新能力超强的知识型馆员团队。

3.4 图书馆绩效管理

绩效管理是指采用绩效评价的办法对工作中的人和人的工作进行评价。对于图书馆来说，合理的绩效管理将带来工作效率的全面提升。［8］然而由于知识型员工的创造性与复杂性，使得其工作成果难以量化考核。Google采取的多目标动态考核机制即是一种有效的绩效管理评价方法，一方面可以解决由于工作任务周期长而无法定期进行考核的问题，而且可以提高员工的工作效率，避免存在滥竽充数的现象。另一方面可以根据工作环境或者工作任务的变化及时调整考核指标，使考核更加人性化。

企业的特点具有竞争性和赢利性，而图书馆最大的特征是非竞争性和公益性，因此图书馆的绩效管理不能完全等同于企业的管理方式。对图书馆知识型馆员宜采用一种激励管理与考评结合的方式。图书馆可以吸收Google的绩效管理精髓，建立动态目标结合关键绩效指标的评价体系，筛选出影响图书馆信息服务的若干绩效环节以及每个关键环节的关键点，再根据图书馆的实际情况，确定影响图书馆发展的薄弱环节，从而确定出对图书馆知识服务影响较大的绩效评价关键要素，以此作为图书馆知识型馆员绩效评价的主要内容。通过对图书馆战略目标的分解和业绩评价，将绩效成绩用于图书馆日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现图书馆的战略目标。

［1］华 雪.在图书馆知识型员工管理中引入岗位通用胜任力模型的思考［J］.劳动保障世界，2012，(5):72－75.

［2］邓 涛.Google的知识型员工管理心经［J］.人力资源，2009，(12)上:48－50.

［3］徐晓丽，熊美娟.Google的管理创新［J］.经济视角，2011，(5):36，136.

［4］陈 哲.Google一群聪明人如何管理另一群聪明人［J］.中国新时代，2008，(7):94－96.

［5］徐 双，刘 勇.当前图书馆文化建设的问题、原则及对策［J］.图书馆建设，2010，(3):18－20.

［6］贾淑敏.时间观念与图书馆时间管理［J］.图书馆工作与研究，2008，(12):27－29.

［7］王宏峥，王晓敏.图书馆现行组织结构分析与改进［J］.高校图书馆工作，2011，(2):36－39.

［8］金 燕.绩效管理将会为图书馆的发展带来全新动力［J］.图书与情报，2010，(4):123－124，151.