国有企业对标管理相关问题探讨

○方云

（中国石油化工集团公司 北京 100728）

2013年年初，国务院国资委下发了《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（以下简称《要素指引》）和《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（以下简称《对标指引》），对中央企业开展对标管理工作进行了部署，这标志着中央企业的对标管理将从零散走向系统，由企业的个别实践转向中央企业整体推进，必将推进中央企业管理水平提升到一个新的层次。在实际开展对标管理工作中，努力增强其目的性、系统性、针对性和实效性等“四性”，既是对标管理本身的内在要求，也是国资委两个指引共性的特点。基于作者近年来从事对标管理的体会，本文就此作些实践层面的探讨。

一、准确把握对标特性，是增强对标管理目的性的关键

1、准确把握对标管理的内涵

《对标指引》将对标管理定义为“企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程”。目的是“了解最佳实践、明确潜力目标、激励内部组织、制定实施行动计划促进业绩显著提升”。

从操作层面看，对标管理是一个包括建标、对标、追标、创标的动态管理过程，四个环节环环相扣，不可或缺。建标就是构建系统科学的指标树体系和客观的评价标准；对标就是参照标准对企业生产经营发展进行全面的评估和诊断，发现优势和劣势、机遇和威胁；追标就是朝着既定的赶超目标，针对对标发现的短板，采取有效措施进行改善；创标就是全面提升自身整体实力，由行业跟跑者成长为行业领跑者，实现由优秀到卓越的蜕变。

2、正确认识对标管理的作用

《对标指标》将对标管理定位为实现企业核心目标的“必要举措和有效阶梯”。这种定位非常准确，至少包含了三个方面的信息：一是对标管理具有导向性。它是为实现企业核心目标服务的，应该从核心目标出发构建指标体系和工作体系，并以是否促进核心目标实现为检验标准；二是对标管理具有局限性。它是促进核心目标实现的必要而非充分条件，不是包治百病的灵丹妙药；三是对标管理具有实效性。对标管理的效果会因企业不同而有差异，但只要紧紧围绕“四性”开展工作，一定有利于提升管理水平和实现核心目标。

3、摆正对标管理与其他管理的关系

对标管理是企业综合管理体系的重要组成部分，是提升其他管理绩效的重要手段。它可以融入企业各项管理的全过程，却不能脱离企业日常管理而单独存在。同时，多层次、全方位的对标管理，还可以超越一般管理的局限，从全局和发展的高度为企业产业结构调整和深化改革提供科学参考。

二、开展全方位对标，是增强对标管理系统性的重要保证

1、内部对标与外部对标不可偏废

内部对标与外部对标具有自身的独特优势，两者之间应取长补短，相互促进。内部对标以内部单元为对标对象，建立基础扎实，资料获取容易，能做到全面、准确、规范，对标结果应用针对性强。但范围的局限性影响了对标标准的客观性，也难以开展企业层面整体对标，可能出现“一叶障目，不见森林”的现象。相反，外部对标以外部单位为对标对象，可以从较为宽广的视角来评估诊断企业的经营发展情况，收到“一览众山小”的效果。但外部对标存在着标杆对象选择难、资料获取难度大、数据口径不统一等诸多困难，处理不好也可能使对标管理成为“歪嘴和尚念经”，收不到应有的效果。

企业可以根据内外部条件差异，选择开展内部对标或外部对标的先后顺序及侧重点。外部对标条件成熟的企业可以先从外部对标着手，由外向内延伸对标，并根据内部对标发现的问题调整外部对标方法。此时，外部对标侧重于整体评估，内部对标侧重于细节诊断和追标创标支撑。外部对标条件不成熟的企业可以从内部对标着手，通过内部对标经验积累为开展外部对标做准备。开展内部对标时，要根据企业规模、业务特点等，选择合适的对标主体划分方法，使对标主体横向可比。此时，内部对标兼具局部评估诊断和管理提升的功能。

2、同行业对标与跨行业对标谨慎选择

同行业对标与跨行业对标不仅是标杆对象的选择范围不同，还隐含着企业战略选择的不同。对标管理是为实现企业核心目标服务，如果企业的目标是成长为行业领先，则可以开展同行业对标。如果企业的目标是成为各行各业的“翘楚”，则可以开展跨行业对标。暂时还未处于行业领先的企业，应以开展同行业对标为首选，以增强对标的科学性和实效性。盲目开展跨行业对标，由于可比性差，可能得到错误的结果，影响企业健康发展。

3、整体对标与分层分类对标统筹兼顾

整体对标往往是外部对标，分层分类对标既可以是外部对标，也可以是内部对标。两者统筹兼顾，可以形成整体对标引导分层分类对标，分层分类对标支持整体对标的效果。具体地说，可以将整体对标的指标层层分解，直至企业的基础单元，形成纵向衔接、横向关联的对标指标树体系。一方面可以深入挖掘整体对标差距的原因，另一方面可以通过开展基础单元之间的分层分类对标，增强追标创标的有效性。

三、坚持从企业实际出发，是增强对标管理针对性的重要前提

1、对标管理要紧紧围绕企业的核心目标

企业的核心目标是对标管理的出发点和着眼点，紧紧围绕核心目标是保证对标管理正确导向的需要。因此，在实现《要素指引》提出的13个关键要素向对标指标具体转化的过程中，必须保证指标设置能够正确反映企业核目标的要求，正确引领企业的经营管理、改革和发展。

2、对标管理要立足于企业的发展现状

一是充分尊重企业所处行业的发展规律，严格按照行业规律、趋势来规划对标管理工作。二是充分考虑企业所处发展阶段，按照先进性、挑战性和可实现性相结合的原则，选择标杆对象。切忌脱离实际，盲目按照国际国内先进标准实施追标、创标。三是充分结合企业内部业务单元构成特点，针对不同层次、不同板块的业务实际，有针对地选取不同的指标和标准，并采用相对指标，剔除不可比因素，保证对标评价的客观、公正。四是紧紧盯住影响企业经营管理水平提升的重要指标和关键环节开展追标创标，加快提升企业“短板”，切实增强核心竞争力。

3、对标管理要遵从企业的管理特点

一是要考虑企业内部管控方式的差异，建立针对性较强的指标体系。如果下属单位是利润中心，原则上应围绕盈利能力、成本控制、生产经营、资本运营、发展能力等维度构建内部对标指标体系。如果下属单位是成本中心，内部对标指标体系则应主要突出成本控制和生产经营维度。每个维度内的具体指标项，根据指标间的逻辑关系、驱动因素，通过建立指标树分析确定。二是要结合企业实际选择针对性较强的对标方法。建议采取综合对标与单项指标对标结合、横向对标与纵向对标结合、内部对标与外部对标结合的方式进行全方位对标。不同层面的对标周期可以不同，原则上根据指标属性、企业内外部数据统计核算方法以及数据可获取性等因素综合确定。

四、建立长效工作机制，是增强对标管理实效性的不二路径

1、建立常态化建标和对标机制

要规范指标的数据来源、计算办法，建立对标数据库，明确各项数据采集、分析、结果发布的责任主体，这是开展常态化对标最基础的工作。外部对标时，国际国内有相关标准的，原则上可直接选用，暂时没有的，在确保企业商业秘密的情况下，可通过加入相关咨询机构、购买、交换等方式获取。内部对标，在优先选取外部通用标准的同时，可以依据企业内部现有数据自行建立。原则上，每年要开展一次所有指标项目的对标分析，对部分管理需要且具备条件的指标，可以按月或季进行对标分析。对标分析结果一定要量化并在适当范围内通报，以激励先进，鞭策落后。同时，要根据企业的发展情况，对指标设计、评价方法及评价标准等进行动态调整优化，促进指标体系持续完善，对标水平不断提升。

2、建立以目标管理为主要手段的“短板”持续改进机制

无论是企业整体，还是内部某个管理层面，都要尽可能按年度明确对标指标的提升目标，落实年度目标值，确定分阶段推进计划。同时，要创造条件使标杆对象尽可能具体化到某一个企业或某一组企业，使对标管理经常“看得见、摸得着”，增强追标创标的信心。对标主体的上级主管部门要针对落后单位，组织专家组进行问题诊断，分析形成“短板”的主要因素，采取结对帮扶、专项帮扶等具体工作措施，督促其改进提高。

3、建立对标结果应用机制

对标结果要作为确定追标、创标目标和绩效考核内容的重要依据，作为各层面经济活动分析的重要内容，作为企业产业结构调整和深化改革的重要参考。对追标、创标取得明显成效的单位要及时予以表彰奖励，对指标总体水平低并且长期得不到改善的单位，要予以惩罚，必要时采取“关停并转”等改革措施，确保整体竞争力的提升。

4、建立信息化支撑机制

对标管理涉及部门和单位多，要处理的数据量大，有必要建立共享信息平台，提高数据处理的效率和准确性。同时，要加强对标信息平台与企业内部生产经营、财务管理、物资采购、人力资源等信息管理工具的融合，使对标管理与其他管理相互促进，共同提高。

[1]中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引[Z].国资发改革〔2013〕17号.

[2]中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引[Z].国资发改革〔2013〕18号.