建行县域支行个人业务发展研究——以徐州为例

○汤丽丽

（徐州市广播电视大学远程开放学院 江苏 徐州 221006）

“十二五”规划建议将“促进区域协调发展”列为重要内容。2014中央一号文件《关于全面深化农村改革加快推进农业现代化的若干意见》提出，要坚持农业基础地位不动摇，加快推进农业现代化。对于商业银行来说，就是要进一步建立健全现代农村金融制度，主动、准确把握扩大内需中面向“三农”和城乡一体化改革的战略机遇，提升县域支行金融服务水平，增强市场竞争力，加快县域支行发展尤为迫切。

一、徐州建行县域支行个人业务发展中面临的矛盾

自2010年以来，徐州建行率先启动了县域支行个人业务的发展，全行上下联动，把握机遇，加快转型，区域战略推进取得初步成效，个人存款和借记卡同比发展速度加快，个人客户结构优于全省平均水平，同业竞争能力逐步增强，大力发展县域支行个人业务得到了全行的共识与重视。但无论从横向还是纵向比较来看，县域支行的市场份额还不高，竞争优势还不突出，县域支行某些方面无论从经营管理、服务到风控，还是从定量、定性指标上看，还落后于系统平均水平，分析制约县域支行业务健康协调发展的主要矛盾如下。

1、行际间业务发展不平衡的矛盾

由于历史原因、整体政策，人力资源配备、资源投入等主客观原因，造成行际之间不平衡问题较为突出，县域支行之间发展有快有慢。主要表现在：一是资产负债业务增速行际间差异较大，5个支行中个人存款增速最低的1.19%，最高的则高达33.75%。个贷业务发展中，邳州、新沂等地区县域经济较发达，个贷发展较快，但依然有个别县支行个人贷款业务呈现负增长甚至处于停滞状态。二是收入水平差异明显，个人金融网均中收最低的25万，最高的91万，差距近4倍。三是战略指标各行发展不均衡，差距较大，客户覆盖率、交易量比及电子银行收入占比等主要指标上，有些数据甚至相差几倍。四是自助设备使用效率县行低于省行平均水平，自助交易量比有待提升，渠道分流必须加强，受客户交易习惯影响，更应该被县行关注。县域支行业务发展行际间不平衡的情况，不单纯是市场因素，还有管理因素、经营因素、人员因素。

2、业务规模与当地经济金融地位不匹配的矛盾

2013年度徐州县域经济发展快于全市，五县（市）完成地区生产总值1820亿元，比上年增长13.9%，增速高于全市0.7个百分点，县域经济占全市比重高达45.3%，但县域个人存款只占11.43%，个人产品销售占6%，个人金融中收占8.73%。个别支行业务排位与当地经济排位匹配度偏低，这与上级行所要求的县域支行要充分挖掘当地经济金融资源，做大做强的要求有一定差距。

3、人员队伍素质偏低与网点转型要求的矛盾

提升县域支行个人业务竞争力的根本还是要从人员素质的提升入手，提高整个队伍的协同作战能力。当前，县域支行内部高学历、低年龄的员工占比较低、管理人才储备不足等问题时常阻碍着县域支行的发展，网点转型后员工素质要求更高，人的问题已成为制约县域支行业务发展的关键问题。值得关注的是，部分支行营销人员在优质客户拓展的认知上习惯于将计划完成率作为拓展目标，而不是以客户需求为出发点，以提升服务水平为着力点来营销拓展客户，最终影响了客户拓展的主动性、积极性。

4、网点数量少、业务单一与客户金融需求的矛盾

前几年县域机构网点大量撤并，造成布局失衡，重新进入困难，网点数量偏少，自助电子渠道替代率低，零售业务发展与全行整体要求仍存在差距。业务结构比较单一，适合县域经济和县域客户特点的产品较少，经营的业务品种并没有随着主客观条件的变化而变化，一些在大城市开办已久的成熟的业务品种并没有推展到县域支行。营业网点的功能转型还不到位，难以满足客户需求，个人业务产品品牌优势不明显，产品宣传层次低、频率小、内容和手段陈旧。一方面存款增长较快，另一方面产品销售滞后、收入偏低，协调好存款与销售二者的关系，是县行当前需高度重视的问题。

5、政策传导与县域支行自身业务发展存在矛盾

各级管理层对拓展县域经济、个人业务发展的判断研究还不够深入，上级银行政策传导、业务政策支持还需加强，对县域支行分类指导，差别化管理的程度还较低。同时，县域支行本身市场跟进不足，主动性、紧迫感还不强，压力不够，一些支行没有分析市场环境的变化，适时调整适合本行、本地区的经营发展战略。从二级分行、省行及个人条线应该加强县域支行政策指导。相当一些行从过去消极的灰色的经营主基调当中还没有转到现在积极的高调的抢抓发展的基调当中。

6、市场环境与公平竞争的矛盾

市场环境还存在不规范的地方，个人类存贷款竞争日趋激烈，用卡意识、刷卡环境等问题仍然制约着县域银行卡业务的快速发展，社会信用环境尚需进一步提高，给公平竞争增加了难度。

二、徐州建行县域支行个人业务发展中面临的机遇和挑战

1、徐州建行县域支行个人业务发展中面临的机遇

（1）县域经济迅速发展带来的机遇。2013年末，徐州县域GDP已占全市GDP的45.3%，新增财政收入占全市增量的44.83%。五个县域实现地区生产总值同比增长13.9%，增速高于全市0.7个百分点；地方财政一般预算收入同比增长23.30%，增幅高于全市平均增速8.1个百分点；继铜山区、贾汪区、沛县率先基本建成全面小康社会后，邳州市、新沂市全年预计达到省定全面小康标准。

（2）城镇化快速推进带来的机遇。我国总体上已进入以工促农、以城带乡的发展阶段，进入加快改造传统农业、走中国特色农业现代化道路的关键时刻，进入着力破除城乡二元结构、形成城乡经济社会发展一体化新格局的重要战略时期。从各项政策看，国家已经明确把推进城镇化尤其是二、三线城市的发展作为下一步经济发展的重点，徐州市委、市政府提出“县强则市强”的理念，近年来推出一系列推进县域经济腾飞的举措，县域经济综合实力得到明显增强，城乡二元结构矛盾明显缓解，县（市）区财政状况明显好转。铜山区、邳州市、沛县、新沂市进入全国百强县。为城镇化提供了难得的条件，城镇化成为未来十年、二十年经济发展的基本拉动力，这是国家区域发展战略带来的历史机遇。

（3）网络发展日新月异带来的机遇。2013年，中国网民人数达到5.64亿，互联网普及率达到42.1%，超过世界平均水平，使用手机上网的网民达到4.2亿人。2013年我国电子商务交易总额突破8万亿元。网络的发展催生出了庞大的各类客户群体和大量的非现金支付需求，目前市场上就陆续出现了支付宝、e-Bay、Pay Pal等第三方支付机构。网络经济的发展必将促使银行金融服务产生一系列革命性的变化，对传统的银行服务方式提出了严峻挑战，互联网已成为我国发展低碳经济的新型战略性产业，为县域支行从客户和市场的角度加快服务方式创新提供了难得机遇。

（4）国家政策大力支持带来的机遇。党的十七届三中全会对推进农村改革发展做出了重大决策部署，把解决好农业、农村、农民问题作为重中之重，提出要加强农村基础设施和公益设施建设，大力发展现代农业，繁荣农村经济，着力改善农民群众生产生活条件，统筹城乡发展，加快形成城乡经济社会一体化发展新格局。中央1号文件，行政上省管县、扩县强权、区县财政体制改革，村镇银行发展等一系列来自中央和地方的政策信号，表明了政府主推县域经济发展的决心，预示了金融资源将在一定程度上向县域聚集，发展县域金融亦成为大势所趋。银监会研究并落实如何完善农村金融服务指导意见，给予政策支持，为国有商业银行发展县域业务带来了市场机遇。如要实现进一步的全面领先，建行必须要抓住的发展机遇，要掌握政策精髓，用活、用好政策资源，因地制宜，找准定位，科学发展。

2、徐州建行县域支行个人业务发展中面临的挑战

在看到机遇的同时，更面临压力和挑战。截至2013年末，共有工、农、中、建等11家商业银行在全市5个县域（不含铜山区）布设网点总数325个，县均网点数65个。其中农商行、邮储银行、农行网点数量占绝对优势，三行占比达到83%，四行中，建行仅高于中行。地区内工行、农行、中行也已加强对县域金融的争夺和调控，态度积极，省工行已发力，决定提升县行发展速度，农行更是将县行业务作为提升发展速度和潜力的主攻方向，中行在部分重点县也有比较强的竞争力。因此，加快发展县行个人业务，既是满足客户金融需求的客观要求，更是适应同业竞争的现实选择；是贯彻落实好“保增长、扩内需、调结构”的宏观政策要求，也是建行履行社会责任，打造品牌形象的客观需要。如果徐州建行抓不住县域经济发展的机遇，就会在竞争中落后。

三、徐州建行县域支行个人业务发展定位和目标

县域支行个人业务发展定位：抓住经济转型带来的发展机遇，进一步扩大个人存款市场份额，加快个人信贷业务发展，以精、尖产品为主打，加强信用卡、电子银行等重点产品销售与渠道创新，大力拓展中间业务收入，深化网点转型，提高渠道产出效率，加强人员培训，强化风险管理，不断提升市场竞争力，逐步确立建行在本地区个人业务的优势地位，把建设银行个人业务做成最佳品牌。

县域支行个人业务发展目标：根据徐州经济发展和建行内在发展要求实现“两个匹配和一个领先”，即规模性指标增长与地区GDP增速相匹配，效益性指标增长与地区财政收入增速相匹配，实现品牌、特色业务市场领先。个人条线主要业务指标要实现三年倍增的目标，一些新兴产品业务指标更要提前完成。核心目标：一是努力确保个人业务与县域经济发展速度相协调匹配，加快提升系统内贡献度，成为支持保障徐州分行同业全面领先的重要新生力量；二是要逐步确立县行在区域内可比口径个人业务的优势地位，在可比的同业竞争对手中，做到“排头兵”，把建行个人业务做成区域内最佳品牌。

四、加快发展徐州建行县域支行个人业务的对策建议

从国家战略和自身改革发展的高度，进一步认识发展县域业务的重大意义，着眼于充分发挥县域固有优势，着眼于未来潜在市场，着眼于落实中央关于新农村建设的战略部署，增强拓展县域市场的紧迫感，将县域市场作为加快建行个人业务发展的新增长点。

1、转变经营观念，要努力认识和把握形势

对于县行个人业务发展，最重要的是抓住机遇，主动出击，创造条件，哪个行重视了个人业务，就抓住了新一轮的增长点。长期以来，徐州建行在工作当中更多地是运用传统的思维方式、传统的营销方式和传统的工作方式，在产品创新、思路创新、营销创新和工作创新方面还做得不够。因此，要认清现在面临的市场机遇和同业竞争形势，进一步明确身上的责任和担子，坚定信心，加快发展。在实际经营过程中要切实转变经营理念，用新的工作方法、新的经营理念、新的营销方式，树立科学的县行发展观，县支行要结合当地的县域文化和经营的实际情况，选择差别化、集约化、走可持续发展之路，在工作落实上下功夫，要出实招，干实活，出实效。

2、明确重点产品，要在重点工作上取得突破

突破性地发展县域金融业务，狠抓受资本市场影响较小、市场潜力大的县域市场，将城区的管理优势、品牌优势、服务优势、竞争优势延伸到广大县域，打造新的亮点和增长点。确定个人存款、借记卡、个人信贷业务、理财产品销售、信用卡和电子银行业务市场培育与拓展为县域支行个人业务的重点产品。

对于个人存款业务和银行卡业务，必须树立夺金牌意识，快速提高市场占比和城镇人口配卡率。抓住存款和银行卡业务，就抓住了客户这条主线，这也是个人业务的基石，从源头上抓客户和资金，进一步提升借记卡质量。同时加大个人产品组合销售力度，实现传统产品与贷记卡、房贷客户、网上银行、手机短信、电话银行的捆绑销售，提高产品覆盖度，提升收入水平。要抓好县域金融知识的普及宣讲，提高建行品牌影响力。

对于个人信贷业务，坚持“大发展、快发展”。针对未来县域经济发展方向是坚持以工业化推动城市化，以城市化带动现代化，要结合行内管理体制和县行自身能力，要以个人住房贷款、个人消费贷款和个人助业贷款等个人类贷款为业务主要突破口，不断完善个贷中心经营职能，加速推进县行个贷中心建设。

对于信用卡和电子银行业务等战略业务，要努力培育和大力拓展。信用卡业务要围绕“客户、产品、渠道”进行整体部署，通过网点预审批发卡、公私联动发卡、产品联动营销和捆绑销售等多种方式，找准优质客户，扩大发卡规模。从个人客户角度，可大力发展县城乡镇居民、乡镇市场个体户，大批发展如便利店的代缴费点。秉持“服务重于营销，售后重于售前”的理念，实现“签一户，用一户，留一户”，提升客户忠诚度和综合贡献度。

3、突出差别化，提升客户满意度

县域竞争取胜的关键在于针对细分市场，找准发展定位，采取差别化竞争策略，依靠产品、服务、系统和管理等软实力赢得客户，获取目标市场竞争优势，不贪大求全，要做精做优，要力争成为县域最具价值创造力的银行。一是要结合地方特色，分层次锁定县域优质企业经营者、市场经营型（生产型）个体工商户、国家机关公务员、专业技术人员、中高收入行业从业人员等特色客户群体，特别是对县域内矿主、包山、养殖业主，以及在乡镇有影响力的人物，增强客户拓展的针对性，加大重要客户的拓展力度。二是提前布局理财中心、财富中心建设，保证针对VIP客户各项资源的持续投入，为两个中心配备适量、合格的客户经理。三是加强VIP客户服务队伍建设，完善服务功能，对中高端客户数量较多的县支行，设置中高端客户服务岗位。

4、合理把握政策，提升网点竞争力

实践证明，县域支行要实现快速发展，必须要省市分行、县域支行，群策群力，共同参与。要深入理解省市行制定的县域支行发展规划纲要和配套文件，掌握政策中的“变”与“不变”。一是继续加大对县域支行的政策支持，在不违背有关政策规定和符合风险管理要求的前提下，尽可能简化和优化业务管理流程，及时修订不利于市场营销的有关规章制度。二是要加大服务支持力度，减轻支行负担，能简化的尽量简化，能自行办理的不要额外增加县域支行的工作量。三是作为县域支行的直接管理行，在做好任务分解、政策传导、信息沟通的同时，也必须对县域支行的业务发展与经营切实负起管理责任，努力做好服务工作。

对县域支行的服务与支持，关键是提升网点竞争力。目前，徐州建行5个县域支行网点机构总量为20个，低于农行47个，低于工行23个，高于中行11个。要进一步优化网点布局，提高集约化经营水平，充分利用好物理渠道，大力发挥电子渠道的替代作用，提升渠道销售能力。县行渠道建设坚持四个原则：严控总量、鼓励调剂、加强调研、打造精品。要向当地集约化水平较高的同业看齐，同时加快销售型自助银行建设，加快发展电子银行业务，弥补营业网点数量不足的问题，切实提高自助交易量比和电子银行交易量比。

5、盯准高标准、高目标，各项工作都用业绩说话

对于县域支行来说，必须始终坚持一个导向，就是必须用业绩说话。有些县域支行各项指标在同业和系统内都处于前列，但反过来看，还有个别县域支行，业务发展就有些不尽人意。对发展慢的支行，市分行应该会同县支行一起研究，分析原因，找出突破口。在县域支行内部，更应该形成用业绩说话的好氛围，各项考核激励办法要突出业绩导向。

6、夯实管理基础，防范和化解风险

在加快业务发展的同时，必须加强管理，注重风险防范，做到两手都要硬。一是加强基础管理，严格规章制度，做到有章必遵。同时充实人员，加强个人条线业务培训，拓展员工职业生涯，提高县支行人员综合素质。二是深化转型理念，精准销售，注重员工营销技能、专业知识、履岗能力的提升，进行星级网点评定，持续巩固转型效果。三是市分行建立联系点制度，指定专人，定期到包片县域支行调研指导，加大政策传导、督导调度力度。四是提高精细化管理水平，对县支行及网点的主要指标定期排名公布，单独开展县行个人条线业务竞赛，设立对标组考核评比奖励。五是进一步优化流程，规范岗位设置，提高网点销售能力和业务处理效率，加大突击检查力度，切实加强贷款管理，强化贷后风险监测，重点监控。

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