商业银行客户经理激励约束机制研究

○左璇

（武昌职业学院 湖北 武汉 430202）

一、研究背景

客户经理制度是指银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向银行客户直接营销金融产品，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁纽带，并制定适合营销人员管理和营销特点的考核激励约束管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。客户经理制度是目前商业银行普遍经营管理模式，也是商业银行适应市场和客户需求变化的一种营销导向制度和组织架构设计。我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了客户经理制。实践证明，客户经理制逐渐在我国商业银行普遍实施过程中，取得了巨大成效。

1932年美国经济学家伯利和米恩斯出版的《现代公司与私有财产》一书，提出的著名的所有权和控制权命题，是研究激励约束机制的理论起源。而通常意义上，激励约束机制是指通过考核手段对全体成员的工作行为、工作业绩等进行激励和约束的一种企业管理制度。一般而言，激励约束机制中主要包括激励、约束、考核三个方面的内容，而其中最重要的部分是激励，激励是根据员工的心理特点，运用适当的管理手段以激发员工行为动机的过程。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。负激激励的方式也可分为外在激励和内在激励。外在激励是借助外在的刺激，而达到激发员工工作行为动机的过程;内在激励是通过引导员工的内发性需求，而达到激励起工作行为动机的过程。

二、当前商业银行客户经理激励约束存在的问题

1、单纯产品经理、缺乏综合营销能力

根据客户经理制度的基本理念，客户经理在实际工作的开展中具有多元化的职业道德与职责，而在通常情况下客户经理往往将解决企业融通资金需求作为最大的职能，忽视了银行作为经营货币的特殊机构，信贷资源作为一种珍贵稀有的原生资源只是基础，可以为商业银行带来衍生多种其他业务，单纯将资金贷放企业，会造成银行信贷资产利用的低效率，也造成部分客户经理工作浮于表面，工作压力不大。扭转这种不利现象需要客户经理采取多元化深入营销策略，全方位了解客户需求，并善于激发客户需求，用商业银行多元化的产品及时满足客户业务发展需求。

2、回避风险，缺乏深度营销

客户经理作为银行与客户之间的纽带，具有多方面的信息优势，一方面了解客户最新的金融需求，一方面了解银行的相关审批政策，客户经理可利用这种信息优势做出对自身更有利的决策。同时，客户经理作为银行深入客户群的触角，其自身是否具有防范风险的能力和勇气，将直接关系到银行经营目标的实现。目前，随着银行经营机制的逐步完善，其客户经理风险问责制度也逐步建立，客户经理提高了风险意识，普遍偏好风险规避业务，既偏好无须承担过多风险的负债业务，而对需要自己承担较大责任的贷款业务则持消极观望态度，以致使银行错失了大量的盈利机会。

3、追求额外利益，形成银行风险

客户经理为了提升自身的业绩和稳定与客户的关系，通过角色错位，常常过分迁就客户，在不增加自身承担风险的前提下，对所掌握的信息进行加工与过滤，或者擅自将银行的内部规定和流程透露给客户，甚至直接帮助客户编造材料，对银行决策过程进行干扰，使决策层做出更为有利于客户的决策，或者在银行规定的基本条件之外为获取自身利益有意提高信贷条件获取额外收益，面对的客户需求多种多样，为提高工作效率与服务水平，通常情况下，采取条块分工是提高客户经理效率的有利手段。但目前银行客户经理在条块分工的执行上做的还十分有限，没有发挥专业化应有的功能，使得客户经理工作出现角色错位与贡献模糊化现象，在无形中加大银行的潜在业务风险，损害银行利益。

4、缺乏全方位激励，约束机制有待优化

目前，对客户经理的考核相对单一，基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。同时，目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。

三、优化客户经理激励约束机制的对策选择

1、建设分层营销体系

当前商业银行的营销组织管理方式可以概括为“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的组织管理体制。市场营销活动以“块”为中心，以分支机构为主体，形成一个层级金字塔式的纵向管理体系，这种以机构为核心的特点决定了银行被层层切块，但省行与分支行之间、分支行之间不能形成一个有效的层级营销体系，存在一定程度的经营行为脱钩现象和利益冲突。因此，建立整体协调、权责分明，分工合理、考核到位的省分行、市分行、支行以及网点的四级分层营销工作机制，是提高商业银行营销服务水平，增强对客户的营销竞争能力的有效手段。

省分行、市分行、支行以及网点均成立相应的营销班子，由各级领导班子成员和主要业务部门负责人组成，主要负责本级行营销活动的组织与策划、重要客户和重点项目攻关以及各级行内部营销协调工作。省行营销班子侧重制定全行营销战略、提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和系统大客户攻关等，加强对省分行直营客户的高层营销维护，提高对客户的服务层次和效率，省分行对每个直营客户成立由高层行领导和直营客户经理两层级联动的营销团队；市分行营销班子侧重实施区域性的营销战略、组织推广新产品、开展重大项目和重要客户攻关活动等；支行营销班子侧重实施上级行的营销战略，制定有效的营销实施策略，推广新产品、拓展重要客户和重点项目；营业网点直接面对客户侧重组织实施上级行的营销战略和营销策略，组织开展具体营销和服务工作。各级行都认真开展市场调查与研究，加强信息沟通与反馈，明确职责，突出工作重点。

2、变单纯的产品经理为市场营销经理

随着经营管理的精细化发展和市场环境的不断变化，摒弃以产品营销为导向的传统考核模，有效提高商业银行目标客户综合化服务的能力，实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，既要考虑同业占比，也要考虑业务指标多样性的占比。

客户经理除自身的产品营销外，应将更多的精力放在进行市场资源的调查与客户的拓展以及维护上去，市场目标确定上，应关注原有客户的金融资产余额、核心业务的增长以及客户的流失情况，同时在业务潜力的挖掘上，主要考虑理财金账户、信用卡、第三方存管、保管箱、网上银行、基金、保险、贵金属等优质个人金融产品或法人金融产品的渗透情况。而在新目标客户的拓展上，主要关注在目标客户名册外新拓展的目标客户数，同时关注对新目标客户的优质产品或核心业务的拓展情况。

3、优化客户经理考核机制

客户经理往往是银行人员中市场资源多、营销能力强的中坚力量，有效激励客户经理队伍的能力，能够极大地促进银行客户数量的拓展，特别是在新的金融改革背景下，深度接触市场，积极营销优质客户资源，是银行未来的生存的基础。当前，银行对客户经理激励程度不够，影响了客户经理的积极性。客户经理考核机制的优化需要考虑到不同客户经理需求的差异化。如有些客户经理可能正在为物质的需要感到发愁，这时任何奖金激励的效果都会很好，而有些客户经理可能更关注社会对自己的尊重和认可。对于同一个客户经理，不同层次的需求也可能在不同时段表现或不同环境表现的不同。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。

4、加强风险管控与监督

客户经理是银行与客户交流的第一媒介，承担是银行发展的第一职责，与银行管理层间实质为一种委托—代理关系，加强客户经理风险管控与监督至关重要。商业银行应不断制定与优化客户经理的制约、监督机制，依靠制度进行管理。这种制度约束，包括会计控制和授权审批控制。在会计控制中严格执行规章制度，避免违规操作，杜绝任何特权存在，加强账务核对、凭证稽核、账实核对和会计分析，加强对重要凭证等实物的管理。在授权审批制度中实行责任分离，明确客户经理的业务经办权限，各项业务必须经过严格的审批程序。

[1]龚明：关于建立客户经理制度的理论探讨[J].企业经济，2005（1）.

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[4]徐红：健全国有商业银行客户经理激励约束机制的思考[J].金融论坛，2006（8）.

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