价值链管理模型在测绘质量管理中的应用

宫林成

（1.新疆维吾尔自治区第二测绘院,新疆 乌鲁木齐 830001）

价值链概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年所著的《竞争优势》一书中首次提出的。他认为，每一个企业的生产经营都是由一系列千差万别但又相互联系的活动构成的[1]，企业是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用价值链表示出来[2]。在测绘生产和管理中，笔者认为：企事业单位的价值链管理（VCM: value chain management）就是将其全部业务流程的各个环节构成一条价值链条。通过做好计划、协调、监督、控制等职能工作，使企事业单位的生产、销售、财务、人力资源等互不相同但又相互关联的活动有机整合，通过内部控制找出那些能使企事业单位价值增值的活动或要素，使整个业务流程成为链条式的管理和发展过程。

1 价值链管理与内部控制

对测绘生产单位来说，价值链中的活动分为两大类：基本活动不外乎是外业量测（数据获取）、内业编辑（数据采集、处理与表达）和测绘产品的检测与检验；相对应的辅助活动包括了安全生产管理、财务管理、技术开发、人力资源管理、经营管理等。每一项活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。价值链上的每一项价值活动都会对企事业单位最终能够实现多大的价值造成影响。

内部控制是组织或单位内部特定主体为了实现其既定目标，以信息沟通为基础，采取一定方式（如程序控制、目标控制、风险控制、技术控制等）对影响其目标完成的可控因素所实施的程序和方法等[1,3]。这里，质量控制或称品质控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求，是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果、判定是否达到预期要求，对质量问题采取措施进行矫正、补救，并防止再次发生的过程。在我们产品形成过程中，与产品（服务）质量有关且相互作用的主要活动或环节有：营销与市场调研，设计与规范的编制和产品开发，工艺策划和开发，生产制造，检验，试验和检查，销售和分发，安装和运行，技术服务和维护以及用后处置[4]。一旦发现在这些活动或环节中出现质量问题甚至是质量失控，就应立即查明原因，采取措施，使生产过程尽快恢复受控状态，减少因过程失控所造成的质量损失。

由上看出，内部控制体现了价值链理论的基本内涵，构成价值链管理的具体形式，价值链管理活动又构成内部控制的特定对象[5]。因此，将价值链管理引入内部控制，把内部控制研究建立在价值链上的各种活动分析的基础上，在现阶段有着重大的理论意义和现实意义。

2 基于价值链管理的内部控制模式构建

要构建基于价值链的质量管理体系，必须明确构建目标，即分析和总结出价值活动的关键环节，并给质量管理链条的构建和优化提供信息支持。其主要体现在三个方面：一是在技术上采取人机交互式、信息化等手段深入到每一个作业层次，始终贯穿全部业务流程；二是时间上将实施全生命周期的质量管理；三是空间上不仅仅限于生产一线（核心）部门内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察辅助部门或活动的质量行为，即需考察辅助部门（如人事、财务、设备等）或活动（如安全生产、项目开展前的准备工作等）对核心部门开展质量控制、实现价值最大化等活动的影响。例如，产品设计研发阶段、项目设计阶段等的质量目标规划，在战略上要服从质量贯标（ISO 9000族）的一般要求、考虑产品用户特别是工程项目的质量要求，并将全面质量管理理论中的PDCA[6]循环方法（Plan计划、Design设计和执行、Check检查、Act处理）应用到具体质量管理的每项活动和过程中，对每项质量管理的活动作为过程来管理。如图1 所示。

图1 质量管理活动过程

1）时间上：以控制过程的时间序列为依据，分别以事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制和事后控制的分析考评为内容，广泛开展全方位、全过程的质量控制。事前，要根据专业技术设计书、客户要求和项目质量要求分析、比较、预测可能存在的质量隐患，从技术上选择最佳生产和实施方案，确定各个环节的质量目标；事中，要以质量目标为标准，实施适时控制，随时反映目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证按既定目标进行；事后，利用多种手段进行质量检验和质量评价。总结经验，指导未来。另外，信息化的全程监控体系的建设也十分重要。全程监控数据存储、分析和追溯为制度控制提供了依据，如建立质量跟踪系统，建立质检员和作业员档案等。

2）空间上：内部控制应当是组织控制、制度控制的综合。同时组织控制、制度控制贯穿于事前、事中、事后内部控制的全过程。主要有以下2方面：

①组织控制。良好的组织控制为内部控制的继续开展提供了环境基础，主要包括：一是组织结构的设计，职权的划分，岗位的设置，强调测绘单位最高领导、中层领导乃至每个质检员、作业员在全程质量控制中的职责和作用；二是适合单位实际、先进的生产工艺和组织流程，自动化程度高、生产组织紧凑、各项控制措施落实到位都将为组织“创造价值”；三是良好的生产组织协调。各级人员都有质量之责，只有每个人自觉地、有序地充分参与，才能使每个人的才干为组织创造价值。

②制度控制。内部控制的着眼点是约束与激励，而制度则是约束与激励的集合体。第一， 建立操作制度，具体规定每一流程、每一作业、每一任务下对员工的质量要求，明确员工的质量责任[3]。第二，建立质量分析和预警制度。对一段时期内累积的质量问题或某一次典型的质量事故分析问题的产生、演变、积累过程以及造成的或是潜在的后果、补救措施等，总结疏漏或不适宜之处。第三，建立质量评价制度。站在是否有利于提高产品质量和生产效能的角度确定各个岗位或环节绩效衡量的定性或定量方法和标准；根据实际流程情况、作业情况做出评价。第四，建立“价值分配”制度，对质量的优良中差不同等级制定相应的奖惩办法，与个人的经济效益挂起钩来。

3 价值链管理下加强质量控制的着力点

在价值链管理理论下，加强质量控制着力点关系如图2所示。

图2 质量控制着力点关系图

1）按照质量贯标（ISO 9000族）的程序和方法建立持续改进机制。一是因地制宜地提高或改进质量控制的目标定位，通过内部控制约束与激励功能的发挥来达到提高质量的目的。二是持续优化价值活动各个环节的有效衔接，处理、规范好上下游价值活动的接口关系有效地解决服务对接过程中出现的问题，有效地发现价值链中的每一个影响价值活动质量控制的低效率环节，及时发现质量改进的机会，找到改善它们的方法[2]。三是整体与个体的统筹兼顾，根据“木桶原理”找出那个“短板”来开展有针对性的改进或提高。

2）加强人力资源培训，提高人员素质。价值链内部控制要求员工认同本单位的价值观，实现员工个人目标与单位总体目标的有机融合，使每个员工的行为优化都有助于单位价值的增加[1]。尤其是关于业务素质和质量意识方面的培训，将所有生产参与者对同一问题的处理程度、把握尺度和理解深度形成统一，减少因人而异造成的误判、甚至是错判。

3）重视员工执行力的培养。建立科学合理的绩效评价制度和质量评价制度，定期对员工的质量目标执行效果和效率进行评估，并给予相应的惩罚和奖励，努力实现从制度驱动型到自发意识型的执行力转变。

4）设立一个良好的信息收集、反馈与沟通系统。对价值链中各价值活动的控制及质控活动信息进行收集并运用数据分析的方法，寻找到改进的机会和趋势，采取有效的纠正和预防措施，及时改进或提前对隐性的质量缺陷作出反应，将一些可能出现的质量隐患消灭在萌芽状态，对出现的一些质量问题通过有效整改确保其彻底解决[2]。如制定监视和测量控制文件、不合格控制文件及持续改进等控制文件，实现对各种质量活动进行监测。

5）改善企业的组织结构和业务流程，提高质量控制的运行效果和效率。界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道，通过科技手段提高自动化程度、开展信息化作业模式，尽可能减少生产环节、人为干预等，势必会带来生产效率和产品质量的大幅度提升。

6）关键控制点的识别。基于价值链管理的内部控制的客体是人、财、物以及经营管理过程中的一切活动，因此关键控制点如质量管理中的组织实施者、生产过程中的关键环节、关键岗位等都是基本的控制元。

7）建立科学有效的激励机制。只有不断激发员工的行为动机，使其趋向预定的质量目标，才能保证内部控制制度永远充满活力。

8）营造良好的企业文化，使价值观念深入人心。使员工了解并认可价值观念，从而自觉地沟通信息、传播知识，促使员工在质量问题上实现自我完善、自我控制。

[1]田中禾,崔晶晶. 基于价值链管理的内部控制要素及控制着力点解析[J]. 青海社会科学，2008(3)：39-42

[2]张毅,闫玉华. 试论价值链模型在医院质量管理中的运用[J].中国卫生统计，2008，25(2)：189-190

[3]雷军,娄明娟. 基于价值链管理的内部控制研究[J]. 价值工程，2008 ，27(4)：68-69

[4]GB/T 19001-2008. 质量管理体系 要求[S].

[5]赵保卿. 内部控制设计与运行[M ]. 北京：经济科学出版社，2005

[6]蔡德恩. PDCA全面质量管理模型在测绘质量管理中的应用[C]. 中国航海学会航标专业委员会测绘学组学术研讨会,北京:2008

[7]Robbins S P. 管理学[M]. 北京:中国人民大学出版社, 2004