连锁企业品类管理在零售商业企业的应用研究

沈文馥，陈 典



连锁企业品类管理在零售商业企业的应用研究

沈文馥，陈 典

（漳州职业技术学院 经济管理系，福建 漳州 363000）

随着我国零售业的发展，品类管理的意义和作用被行业广泛认同，但在实际操作中仍存在很多问题。对连锁企业品类管理在零售商业企业的应用进行研究，提出有效整合零供双方资源、促进品类生意增长的措施和途径，最终实现零售商和供应商合作共赢，推动零售业品类管理加快发展。

零售；连锁企业；品类管理；应用

零售业在中国的发展和日趋激烈的零售行业竞争，带来了连锁商业企业（卖场、超市、门店等）降低运营成本、提高顾客满意度、增强企业竞争力的普遍性难题。市场的日趋成熟和消费者可支配收入的不断增加，使得品牌、价格、功能等基本信息成为商品选择的必备条件，且便利性及购物体验也更多得到消费者关注。如何更好地理解顾客需求，满足消费者日趋挑剔的眼光，供应商、零售商和专业人士的共识是通过品类管理策略提高顾客满意度，优化品类结构与空间效率，实现库存合理化和陈列高效化。

一、国内外研究概况、水平与发展趋势

品类管理(Category Management)最早由Brian F．Harris在20世纪80年代晚期提出。作为高效消费者回应ECM中零售商与供应商协作的重要一环，权威的商业调查公司AC 尼尔森公司认为：品类管理是供应商和零售商共同合作，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩的过程[1]。美国NACS(National Association of Convenience Stores)则认为：品类管理是“将产品大分类看作一个战略经营单位，有规则地、系统地管理零售业务”[2]的活动。

品类管理在业界的实践，时间并不很长。长期的合作与博弈，使零售商与供应商逐渐认识到双方发展战略合作伙伴关系的重要性，如果能够利用品类管理的通道，开展对产品、消费者和市场的研究，将有限的空间资源充分利用，使商品组合得到优化，在单品（SKU）和货架空间的管理手法上运用管理数据化的手段，不失为销售利润最大化、毛利提高、库存降低、零供双方销售共同增长的成功之道。国内的行业专家和学者如章百惠、黄权藩、罗俊、李卫华等敏锐且较早地学习、实践品类管理的理论和方法，亲自参与领导了与宝洁、强生、可口可乐等优秀品类管理舰长企业的多项合作项目，积累了丰富的经验并获得了理想的成绩，例如黄权藩《品类管理——教你如何进行商品梳理》、《品类管理——教你如何进行有效促销》等专著，开始思考并逐步解决零售企业开展品类管理的难题以及人才培养的危机。在此基础上，中国连锁经营协会（CCFA）在全国进行推广与培训，依据院校人才培养标准、结合企业实际需求并借鉴发达国家行业认证体系，制定了《CCFA注册品类管理师职业资格认证管理办法》，李卫华等受中国连锁经营协会委托编写了《连锁企业品类管理》一书，作为第一本连锁经营管理专业工学结合教材、校企合作开发教材、CCFA注册品类管理师（助理级）课证融通教材[3]，教学指导书的推广应用成绩喜人。

自2009年以来，中国连锁经营协会推出CCFA注册品类管理师（简称品类管理师）的培训与认证，本土和外资零售企业积极参与，培训企业学员千余人，做出了杰出的贡献。品类管理师（助理级）职业资格认证工作于2012年10月在高校推出，并于2013年6月末进行第一次全国统一考试，我院连锁经营管理专业49名学生同时参加了考证，均取得优异成绩。目前，品类经理是零售企业最急需的专业人员之一，专业品类管理人员逐渐得到企业的青睐。

虽然品类管理在中国扎根不久，在国内零售企业的成功推行案例不多，但是品类管理对零售业的深层次影响是公认的。随着电商的崛起，中国零售业今天面临前所未有的挑战，零售业经营者时刻都在思考如何在激烈残酷的竞争中突出重围。可以说，零售业转变管理理念、引进新型管理技术迫在眉睫，品类管理应运而生并非偶然。品类管理适应消费品市场发展规律，一方面零售商从关注产品转向关注消费者，通过将购物者或消费者认为相关或相互替代的一组产品作为战略单元以零售业4P组合为载体，最终将产品销售出去，并使购物者获得良好的购物体验；另一方面，品类管理的零供关系空前重视，实现零供关系由对立到无缝联接的转换，全面提升供应链效率。

二、品类管理的应用前景及其存在问题

作为零售业商品管理的重要工具，品类管理是企业经营中核心的商品经营技术，也是企业提升销售业绩的重要工具。零供双方通过品类管理的通道实现数据共享，不断整合资源，在库存管理、商品布局与陈列、新品引进等方面深入合作，在消费者行为研究方面沟通互助，决策的有效性大大提高了。同时，品类管理增进了消费者购物的便利性，顾客忠诚度和满意度得到提高。

（一）品类管理的应用前景

品类管理在零售商业企业的应用优势，具体表现在：

1.优化商品组合。不合理的商品组合不仅占用货架空间和流动资金，而且导致畅销品或新品无法上架而缺货，流失客源，最终利润下滑。品类管理者通过品类评估找出存在机会点的品类及品类中的次品类，进行外部和内部间的对比，总结出该品类在商品结构方面存在的问题，在商圈分析的基础上运用删除重复、补充缺失、突出差异以及拉宽价格带等商品结构调整方法，优化现有商品结构。品类管理中的商品优化商品策略着重强调新品引进的管理，多角度界定内涵，拓宽新品管理领域，运用产品生命周期理论实施新品推广，实现新品在零售业的价值。

2.优化空间管理。有限的门店面积，数以万计的单品数，是任何业态的零售商都不可回避的问题。空间管理是零售业独特存在的营销策略组合之一，包含门店布局管理和货架空间管理，从宏观门店和微观品类视角综合优化零售企业空间管理，充分提升零售企业每一寸营业面积的营业效率。顾客能否迅速找到自己需要的商品，与门店布局是否合理、货架陈列是否方便密切相联，直接影响销售业绩。如果在空间管理中根据顾客消费习惯设计卖场动线与布局，运用购买决策树技术拟定货架陈列原则，将更符合顾客购买习惯，方便顾客购买。同时，按照商品销售贡献率来分配货架占比，大大提高了货架的单位产出，使畅销单品缺乏相应陈列空间、滞销单品陈列过多的矛盾得以克服，有利于增加销售额。

3.优化商品价格。零售业门店的利润就是关于商品价格的函数，因此价格的制定直接影响门店的利润情况，但是一味地强调价格本身却不是门店管理的初衷，科学的定价方法才是解决问题的重点。品类营销4P组合之一商品价格的优化一定程度上为零售商价格管理提供方向。在总结零售业常见的价格策略的基础上，塑造适合本企业本门店的价格形象，提升购物者的忠诚度。价格形象的塑造重点在性价比、价格优势以及价格诚实度三个方面，满足消费者价格需求，体现商品价值，并在消费者心目中留下良好印象。品类价格管理强调商品定价必须落实到具体的品类，消费者对不同的品类具体不同程度的价格敏感度，实现品类不同顾客群、不同商圈、不同品类角色中的差异化定价。高效的商品定价可以在追求毛利合理的状态下，实现利润最大化，是所以参与各方都得到满意。

4.优化商品促销。商品促销在零售业运营过程中时刻存在，大量的低效率、低回报的促销让零售商焦头烂额，却不可不为，生怕错失良机。品类管理中的促销追求的是高效的商品促销，既要达到促销目标，增加销售量，又要增加购物者的忠诚度，并实现成本最低化。零售业的商品促销主要有快讯促销、店内促销及活动促销集中模式，不同的促销模式由多种具体的促销方法组合[4]。品类管理中的商品促销管理强调商品促销必须围绕品类角色，符合品类策略，明确促销目标制定详细的促销活动策划。在此，促销品类或促销商品的选择尤为重要，必须改变传统促销管理的只重视单品选择的思路，必须以品类作为商品促销的操作单元，不要促销了单品，而丢失了品类。高效的商品促销可以实现整个品类的销售目标，提升门店的销售业绩。

5.优化供应链管理。通过建立合作伙伴关系共同开展品类管理，实现了零供双方基于数据分析的科学决策[5]，业务增长大大提升。目前，一个大卖场经营的单品数高达20000多种，涉及多个品类，每个采购人员管理的单品数平均上千个。长期以来，供应商对品类研究相对深入，对行业和消费者信息了解充分，由于经营品项相对固定，在品类研究方面堪称专家，相比而言，卖场和标超的采购人员对某一品类的研究相对有限，品类知识不够丰富，且由于部门更换频繁等因素，销售业绩经常很不确定，如果通过与供应商的密切合作，有利于更好地管理品类生意，提升业绩能力。与此同时，如果从零售商POS信息中得到准确的销售数据，供应商就可以迅速了解产品在门店的销售情况和顾客的消费倾向，与零售商共同制定出品类目标和生意策略，例如通过商品组合、库存管理、定价策略、促销策略和新品开发等，提高销售额、降低成本、提升利润、增加顾客满意度。品类管理优化了零供双方在供应链管理上的效率，使得双方在产品、包装、陈列、定价、促销等方面的冲突转化为合作，实现了合作共赢。

（二）品类管理的存在问题

上世纪80年代以来，品类管理这一先进管理方式被大多数供应商与零售商认同并接受，逐步成为零售企业主导的管理模式。管理者意识到品类管理将给企业带来前所未有的效益，却由于自身管理水平、人员素质等方面的差距，使得品类管理在实际操作中存在诸多问题。

1.企业管理层缺乏变革的勇气。许多零售企业的管理层在国外品类管理运营成功案例的影响下，对品类管理刚开始充满热情，匆忙上马，但是随着问题和困难的不断出现，热情也不断衰退，最终品类管理流于形式，品类管理目标也无法实现。纵观我国零售企业品类管理的具体运作，其一，部分零售企业存在盲目跟风现象，视品类管理为一个噱头，推广中无具体细则、组织、人员和资源支持，最终使得品类管理流于形式；其二，也是本质问题，即大多数零售商缺乏变革的足够勇气。品类管理在一定程度上意味着要对企业固有的一些与品类策略不符的既定的战略目标或企业理念、习惯进行变革，甚至会破坏一些利益结构，因此，从相关管理层到员工不可避免地会从心底产生一定排斥，不理解品类管理对企业深层次的影响，阻碍品类管理的实施。

2.零供关系不合格。按照企业运营的规律，生产部门应以销售部门根据市场预测所制订的销售计划组织生产，以满足消费者需求为共同目标，供应商与零售商好比一个企业的生产和销售部门，相互依存，合作共赢。供应商扮演品类顾问的角色，其掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据，能把握行业和品类的发展趋势，一定程度上影响着对品类未来发展方向。但是在具体实施过程中，零售商与供应商关系仍然无法实现重大突破，一是零售商还是无法避免某种程度上被核心供应商控制的命运，零供之间无法从对立转向战略合作伙伴关系；二是大部份供应商无法满足品类管理的要求，通力配合不够，不少供应商甚至排斥品类管理，生怕既得利益受到损害；三是大多数供应商没有全程参与的意愿，或只参加其中某个环节，零供关系无法达到品类管理的要求。

3.缺乏专业的品类经理。在传统组织架构下，品类管理仅充当附带性工作，不直接进入绩效考核，这导致零售商采购与供应商销售主要关注的是销售业绩、利润、资金周转率等营业指标，双方缺乏品类管理的热情。同时，零供双方缺乏专业品类经理的现实，使得品类合作的基础十分薄弱，业务人员的专业水平、数据分析能力不强，尤其零售业从业人员多从基层业务员出身，实践经验丰富，理论知识、专业度不足，使得名义上的品类经理难以胜任专业化品类管理的要求。

4.信息系统功能不足，数据分析能力有限。品类管理的基础是数据分析[6]。目前，由于零售行业普遍面临数据管理与数据解析的难题，零售商信息系统虽可提供包括商品收退货、销售、库存及财务对账的信息，却无法得到数据仓库和数据挖掘方面的支持。由于品类管理人员的数据使用效率非常有限，无法对品类现状进行评估，从多个维度对品类管理进行评量，导致品类管理的作用受到限制，无法进行诸如购物篮分析、关联单品、存货投资回报率等深层次分析。

三、案例研究

为了对连锁零售企业品类管理有一个深入的研究，我们以Z医药连锁物流企业为例进行分析：

（一）案例背景

平价大卖场、便民药房、社区门诊、医院联合大药房等是目前医药连锁物流企业的主要零售经营形式。目前，其表现很是活跃，但竞争和拼杀的残酷丝毫也不逊于白炽化的商超。来自中国药品行业主管部门统计表明，我国药品零售企业1/3亏损，1/3企业保平，1/3盈利，但平均毛利率不超过20％。究其原因，粗放式经营是主要症结，连锁药品零售企业急需向精细化经营转变，改革的重点是实施品类管理。

Z医药连锁物流企业地处海西，目前经营商品品种6000多种，由采购部、门管部、质管部和仓运部共同管理。存在的问题是：顾客反映价格太高、管理混乱、库存增大、销售额大幅下滑、毛利率下降、人员流失、商品滞销，失效商品增多。究其原因，一是公司采购部被动采购，在未进行商品分析与门店针对性需求分析情况下，被动接收门店订单完成采购；二是门店进货仅凭门店老药师经验进货，理性不足，市场风险难以控制；三是库存管理的问题，门店每月销售金额不足300万元，库存却达600万元，由于近一半商品不运转，门店多余库存只好选择退回总部，导致总部库存增加，于是总部开始退货，但此时门店却又形成新的需求，于是采购部又立即大批量进货；四是配送的问题，门店每两天需要总部配送货物，配送满足率仅为50-60%五是总部财务部门功能单一，应付款没有商品明细只有总体多少，不能确定进货批次和货物是否销售完毕，不能协同采购部形成厂家计划付款跟踪，对厂家承诺也无法及时兑现，应收款无法及时回笼账款，财务管理形同虚设。

（二）品类管理实施

公司认为：分散式商品管理的问题在总部经营职能中日益显现，随着门店数量、商品品种和销售数据的不断增加，不断制约公司发展。解决办法是增设商品部，整合和强化配送中心，实施品类管理。具体步骤是：

1.品类设定。即品类定义，将以前杂乱无章的药品重新进行归类，按消费者需求、功效、技术性、关联性、实用性分类，每个药品都可识别和对比分析。如：感冒颗粒分别通过感冒类别、中西药类别、剂型类别、首推商品类别、关联商品类别、等级类别等快速查找，分类检索，准确定位。

2.品类角色。将商品划分为目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类，品类角色设定充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。

3.品类评估。全面评估采购、储存成本、商品周转次数、服务水平、关联药品销售和营销活动，全方位改进企业经营战略和营销活动。

4.品类指标。品类指标最终反映品类角色和品类评估的成果，检测指标是药品分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。

5.品类策略。不同品类角色和品类目标，应用不同的品类策略。例如对目标药品品类，通过强化信誉、提高交易量等策略，实现该品类的贡献水平。

6.品类技巧。涉及药品品种组合、定价技巧、促销技巧、货架展示、产品供应等五个领域而采取的行动

7.品类实施。挖掘品类管理潜在优势，使品类管理得以突破。

8.品类检查。根据ISO9000中强调的PDCA循环，对品类角色和品类指标等相关经营计划进行不间断衡量和检查，做好“C（check）”，有效实施品类管理。

如下图所示：

图1 Z公司品类管理实施示意图

（三）实施策略

针对Z公司经营现状，从未来业务发展需求出发，公司决定按商品销售主线与流程建立四个中心，将原有分管门管、配送中心、财务与行政的三个副总的管理职责进行合并，通过商品部和新的配送中心的建立，克服矛盾，加快连锁体系扩张。其中，营运中心主要负责门店日常管理和营销活动组织；配送中心主要负责商品采购、配送、应收应付、商品配置等，原有分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心；财务中心主要负责日常财务管理与投资决策；人事行政中心主要负责人力资源和后勤保障。

按照品类管理要求组建的商品部和配送中心，对商品采购、库存安全、配送、供应商控制进行全程管控。

1.主要职能

（1）价格管理。负责制定价格政策，维护处理价格信息；

（2）配置管理。负责制定采购计划并执行采购计划，根据门店需求实现自动补货；

（3）厂商管理。将厂商进行分类，建立资料档案和商品台帐，管理销售数据和厂商评价意见；

（4）品类管理。根据品类战略、品类复杂程度、供应商水平、品类管理能力等，制定品类经营计划；界定具体品类及品牌；界定品类角色；通过市场细分确定供应商；根据数据分析结果评估商品表现；

（5）统计分析。对进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率和商品淘汰率等指标统计分析。

2.工作模式

作为配送中心的核心业务经营部门，商品部全程参与核心业务流程分工和管理支持，提供相应的商品管理体系信息。例如，与供应商商讨采购安排、市场推广、重点药品品种渠道选择，与门店商讨品种管理、重点商品考核安排，与财务中心开展业务核对、应收应付款计划等。

3.岗位职责与业务流程

在管理信息系统支持下，实现公司连锁体系经营商品自动采购和自动补货，完成采购决策、供应商管理、价格管理、存货控制、客户管理、促销和销售数据的分析与预测。明确业务流程为对采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门进行管理支持，核心内容是经营数据的有效提取与准确分析处理，以及快捷智能化查询。

（四）成效

通过对Z公司开展品类管理实践，公司经营情况得到较大改善。商品周转率提升了1倍，配送满足率提高到90%以上，单据差错率严格控制在0.1%以内，应收账款月月清晰，退货率从原来的10%降低到0.5%左右，基本杜绝商品质量问题和销售结构性退货，门店销售结构与月销售额控制信用额度内，加盟店被动催款状况大大改善，主动回款明显增加，供应商、总部、门店供应链管理效率大大提高，各部门主管明显从繁重的简单劳动中解脱出来，更好地思考管理工作，员工按流程和规定程序工作，感觉也非常轻松。

品类管理是目前零售业先进的管理方式之一，在中国仍处于初级阶段。Z公司品类管理实践是当前连锁企业品类管理的一个缩影。由于零供双方意识、理念和自身条件的限制以及人才的普遍性匮乏，实践中得到全面开展仍有待努力，不能操之过急。与此同时，企业对品类管理的全过程运作，一定要给予较大关注，毕竟连锁是一种协作分工经营模式，变革中问题可能层出不穷，部门间协作起初不可避免会出现一些不适应，所以公司决策和管理支持显得很重要。

综上所述，品类管理作为有效整合零供双方资源、促进品类生意增长的有效途径，对推动我国零售业加快发展有着现实指导意义，也是零供双方最终实现共赢的必然途径。

[1] 李大垒,仲伟周,路以兴. 我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J]. 现代管理科学,2008(10):31-33.

[2] 李茹,朱立国. 零售连锁企业品类管理研究[J]. 现代商业,2012(14):26-27.

[3] 中国连锁经营协会校企合作小组. 连锁企业品类管理[M]. 北京:高等教育出版社,2012.

[4] 杨淑惠,刘丹. 品类管理在超市中的应用[J]. 物流工程与管理,2011(4):74-75.

[5] 胡宁,许楚江. 产品组合决策模型的适用性比较分析[J]. 南华大学学报:社会科学版,2008(3):22-25.

[6] 李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J]. 武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2004(1):79-82.

Chain category management in the retail business enterprise application research

SHEN Wen-fu，CHEN Dian

(Department of Economic Management，Zhangzhou Institute of Technology，Zhangzhou, Fujian,363000, China）

With the development of China's retail industry, the significance and role of category management industry widely recognition, but in actual operation of the category management still exist many problems. This article attempts to category management to the chain-like enterprise applications in the retail business enterprise, through the case study to explore the effective integration of zero for resources, the effective ways to promote category business growth, achieve win-win cooperation, retailers and suppliers push retail category management to accelerate development.

Retail; chain enterprise; category management; applications

F721.7

A

1673-1417（2014）01-0034-07

2014－01－14

漳州职业技术学院2011年度科研课题（ZZY1319）。

沈文馥（1968—），男，福建诏安人，教授，硕士，研究方向：旅游管理、连锁企业经营与管理等。

（责任编辑：马圳炜）