构建企业标准化管理体系的意义及方法探讨

■文/庄 稼

所谓企业标准化就是“为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。”在这里所指的活动包括建立和实施企业标准体系，制定企业标准和贯彻实施各级标准的过程。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。

建立和实施企业标准化管理体系的意义在于：

1．企业标准化管理体系的建立，对于促进企业管理和技术全面进步，提升企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率等方面具有极其重要的作用。

2．推行企业标准化管理体系有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成本，提高产品质量，提升生产效益。产品质量是企业基础工作的综合反映，在产品生产过程中，影响产品质量的因素很多，企业通过一系列的标准来规范操作行为和作业流程，从而控制各种影响质量的因素，以减少或消除质量缺陷的产生；一旦发现质量缺陷，也能及时发现并采取纠正措施。

3．只要真正实施企业标准化管理体系，就能更好地为顾客提供质量可靠、满意的产品，进而提升品牌的美誉度和知名度，无形中为企业创造出巨大的财富。

建立企业标准化管理体系，一是首先要提高对“标准”重要性的认识。在产品经济界素有“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准”之说，在经济全球化的大趋势下，标准已演化为参与国内、国际市场竞争必不可少的“利器”。随着我国经济、社会、科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，我国标准化工作面临适应国内外社会快速发展的严峻挑战。大力宣传实施标准战略、加快采用国际标准和国外标准的步伐，加快建立健全统一权威的标准体系，既是满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要，也是发展对外贸易，积极参与国际合作与竞争的需要，显而言之，只要提高对标准的认识，才能激发自觉参加企业标准化工作的积极性和自觉性。

其次做好企业标准化工作要立足一个“实”字，企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，认识是前提，队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。这里所讲的这个“实”字，是指的既要做到机构“实”，又要做到内容“实”。要做好企业标准化工作，企业首先成立企业标准化工作领导小组，任命管理者代表，应设立标准化专（兼）机构——标准化办公室，实行“一把手”工程，配备专（兼）标准化人员，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、标准明细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际，规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。

再次是做好企业标准化工作要加大一个“宣”字，在企业标准化工作中，构建企业标准体系不是看的，而是实际工作执行的。再好的标准要想让员工做到，首先要让员工知道。为此做好宣传教育培训工作尤为重要，要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式，突出抓好员工素质的提高。通过学习培训。标准化的一个显著好处就是改进产品过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。

四是做好企业标准化工作要突出一个“查”字，建立起的标准化体系是否发挥作用，关键在执行。标准体系只有在不断运行中方可得以完善，在完善后方可更有效地服务于生产、经营、管理。为保证企业建立的标准体系持续有效运行，企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，查明和消除不合格的原因，采取纠正措施，防止不合格再发生。持续改进应按照P－D－C－A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩，确保各类标准得到有效执行。

由于每个企业的实际状况不同，对建立企业标准化体系存在一些困难，因此，笔者就建立和完善企业标准化体系的方法，提出企业标准化流程管理的模式，以供大家探讨。

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。

实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。

3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4．以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5．通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。