推行“零缺陷”管理的探索与研究

李应鹏

（中国电子科技集团公司第四十三研究所，安徽合肥230088）

推行“零缺陷”管理的探索与研究

李应鹏

（中国电子科技集团公司第四十三研究所，安徽合肥230088）

“零缺陷”管理是一种先进的质量管理方法。自从其被引入中国以来，很多企业将之推广应用，但取得成功的并不多。首先，结合“零缺陷”管理的应用实践，分析其在企业推行过程中会出现的文化理念、理解认识、执行过程方面的问题；进而，从思维方式、落地方法、文化渲染3个方面论述；最后，给出了推行“零缺陷”管理思想的方法，以及所必须具备的“归零”心态，为实际推行和应用“零缺陷”管理提供参考。

零缺陷；归零；质量管理；一次做对

0 引言

“零缺陷（Zero Defects）”又被称为“无缺点”（ZD），“零缺陷”管理思想由美国马丁公司的菲利浦·克劳士比先生提出，它强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求，即“用正确的方法把正确的事情一次做正确”[1]，这包含3个层面的内容，首先是目标，即正确的事，只有目标选择正确，才能实现其价值存在，否则，一切付出都是浪费；其次是方法，能够运用正确的方法做事，往往会“事半功倍”，反之则“事倍功半”，甚至成为“南辕北辙”；最后是结果，即一次做正确，它取决于方法的正确性，依附于目标的正确性。

1 “零缺陷”管理在企业推行会出现的问题及其原因分析

“零缺陷”管理思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理地安排，而不是依靠事后的检验来纠正。对于大多数企业来说，推行“零缺陷”无异于一场革命，因此，在推行过程中会遇到各种困难或阻力，结合43所在“零缺陷”管理推行过程中的实践经验，总结、提炼以下几个方面的主要问题。

1.1 文化理念上不认同

“零缺陷”管理思想是一门管理哲学，更是一种文化理念，它拒绝“差不多”，强调“无差错”、“符合要求”，而这与中国的传统文化似乎是格格不入的，自古以来我们所接受、遵循的思维方式和行为方式都是“中庸”之道，凡事讲求“灵活”、“折中”、“差不多”，以“人非圣贤，孰能无过”为人生哲学。正因为如此，“零缺陷”管理思想在企业，特别是在我们这样的国企，推行、吸收、融入困难重重，一开始我们难免会出于本能地认为实现“零缺陷”简直是在痴人说梦，那么多不可控因素谁能保证万无一失？推行“零缺陷”管理无外乎纸上谈兵。

1.2 理解认识不到位

a）急功近利的思想

“零缺陷”管理强调过程控制，并通过系统预防达到“一次做对”的结果，但我们往往急于找“零缺陷”要结果，特别是很多领导干部，首先想到的是投入这么多资源，花费这么大精力，到底能有多少回报？值不值得？这样在一开始过分追求投入产出比，可能导致“零缺陷”因为推行过程中效果不明显而夭折的结果。

b）项目管理的思想

“零缺陷”管理是一种质量管理理念，靠个别人、一部分人或是大多数人都是无法实现的，必须要全员参与，但有的人习惯于项目管理，认为把“零缺陷”推进作为一个专门的项目，找几个人专门负责推进就够了，甚至认为，既然“零缺陷”是属于质量管理范畴，那找质量部门来推进就可以了，需要什么资源时再提供支持。这样，推进的人员或部门很孤立，埋头苦干且进展缓慢，而其他人则多是在看热闹，一头火热一头冰冷，最后结果是草草收尾。

c）应付差事的思想

把“零缺陷”推进当成是一场“运动”，运动过去了，推进也就结束了，因此，推进工作变成应付差事，“风声紧”的时候就多动动，稍一放松就搁置一边，见机行事，得过且过，计划、实施、总结和提炼都停留在纸面上，让“零缺陷”推进流于形式。

d）安于现状的思想

害怕改变，习惯于常态，必须要改变时，首先伸手要资源，不愿意想办法，以资源保障不到位逃避责任，认为既然是“零缺陷”，那就是最好的、最完美的，否则就谈不上“零缺陷”，因此，零部件需要使用最好的，人员需要最好的，设备需要最好的……“没有金刚钻，不揽瓷器活”，没有最好的资源保障，“零缺陷”自然干不了，只能是空谈。

1.3 执行过程有偏差

在“零缺陷”管理的执行过程中，有的人过分强调完美，认为既然要求“零缺陷”，就是意味着所有环节的输出与输入必须是没有缺陷的，因此有的工序人员发现输入有“缺陷”，立马全盘回退给上一工序或反馈给质量部门，正常的业务流程戛然而止，后续即开始就如何处理有“缺陷”的产品而争执不休，输出工序认为不影响用户使用，接收工序认为既然是“零缺陷”就不能有瑕疵，更有甚者满嘴风凉话，唯恐天下不乱，争论质量而停滞了实际业务工作，“零缺陷”管理变成了业务工作正常开展的障碍，执行过程变得举步维艰。

2 如何正确地理解与推行“零缺陷”管理

“零缺陷”管理思想强调的是“第一次把事情做对”，在其发展过程中，逐渐形成了“零缺陷”管理的“四项基本原则”，即:质量即符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执行标准是“零缺陷”，质量是用不符合要求的代价（金钱）衡量的[2]。原则很简单，但是真正要付诸实践，则需要结合实际情况探索方法和技巧。

2.1 转变思维方式

从表面上看，“中庸”之道与“零缺陷”管理思想完全对立，因为一个是强调灵活空间，一个是强调绝对。而从对“零缺陷”管理思想内涵的真正意义上来看，二者却也是相统一的，中庸之道强调“无过无不及”，“零缺陷”管理强调“符合要求”，只有以“标准”作为唯一的准绳，才能对我们所做的工作进行客观的评判，符合标准即是“零缺陷”，而这个“标准”就是客户的需求[3]。只有我们的认识都统一到以“符合要求”作为“零缺陷”的标准，那么零缺陷自然可以实现。如何转变思维方式呢？我所着手建立起一套按照标准、规范、制度等要求执行的机制，对于凭经验、凭感觉但不按要求执行的人员，进行严肃处理并通报。但是这样做会同时带来另一个问题，就是有的“要求”存在描述不具体、不清楚或有歧义的地方，如果生硬地按“要求”办事，可能会带来因不断地协调而导致业务工作停滞不前或因理解要求错误而导致业务工作反复等问题，这样的现象多了，势必会导致新的机制无法推行而夭折。为了解决执行中的问题，我们又建立了一套问题反馈的机制，即发现可疑的或理解不充分的地方，可以提出书面的表单，通过分级审批来解决下一步如何做的问题。这样，大家逐渐就养成了一种“一切按要求执行，执行有问题走审批留记录”的习惯。习惯养成了，思维方式自然就转变了。

2.2 探寻落地方法

“零缺陷”管理思想是一门管理哲学，它的实际推行和应用需要结合企业自身情况寻找落地方法，不能与实际业务工作有效接轨，就无法提高全员的理解、认识，也就只能是空中楼阁了。推行“零缺陷”管理就是要解决实际工作如何符合要求的问题，但实际工作过程中，往往情况比想象得要复杂得多，有时候即使符合纸面上的要求，结果却仍然不符合用户使用要求，这主要是由于在制定工作标准时认识上存在不足或考虑不全面，这不仅会让用户对我们的产品丧失信心，也会让我们自己对“零缺陷”丧失信心。只有解决了这类符合书面要求而不符合用户要求的问题，“零缺陷”管理才能真正落地。为了解决这样的问题，我所建立完善了“通用要求+专用要求”的文件体系，如对三大规范（设计、工艺、检验）进行了系统修订，将以前积累的经验固化到规范中作为通用要求，这样与针对产品的相关专用文件互补，保证了不同人员认识上的统一；再如用户提出产品需求是针对一些主要性能指标，如电源的电压、纹波等参数，而一些隐性指标如输出延时、时序等，有的用户在提要求时一般不会明确，但如果与系统不能很好地匹配，实际使用仍然会出现问题。为了避免产品的隐性指标与用户系统不能很好匹配的问题，我们着手建立了一套产品访谈手册，根据不同门类的产品组织专家编写，这样在与用户沟通技术指标时，就可以让用户很轻松地掌握其需要关注哪些参数、具体有什么要求等，从而为我们研制生产的产品符合用户要求打下基础。要求明确了，就要保证要求的落实到位。军工产品的特点是批量多数量少，因此自动化生产很难全面铺开，对人的依赖性很高，这样不同产品、不同批次、不同人员操作间的质量一致性就很难保证。为了解决这样的难题，43所在推进“零缺陷”的过程中，将“三标（标准动作、标准流程、标准接口）”建设[4]作为一项重点，对所内的业务流程进行了系统梳理、优化、固化，明确各环节的接口关系，在各岗位开展标准动作甄选、确立、培训工作，从而使工作标准具备更强的指导性，消除出错风险。要求具体、全面，操作规范、统一，这就为“零缺陷”管理思想的落地铺平了道路。

2.3 渲染文化氛围

“零缺陷”归根结底是一种文化，需要企业自上而下地普遍接受和认同，并以此为行为准则，任何一个环节的缺失都会形成一块短板，影响全局。43所在推进“零缺陷”过程中，一方面高层领导重视，所领导亲自参与推进，有效地促进了推进工作的顺利开展；另一方面以班组为最小单元，广泛开展基层班组文化建设，为基层班组创建持续改进的平台，如创建生产型班组、研发型班组、管理型班组等；同时组织编制“零缺陷”质量文化手册并发布，传播“一次做对，精益求精”的文化理念，明确质量行为准则，开展品质文化圈活动实现交流互动，多头并举，很快形成了一种“零缺陷”文化氛围，为推进工作创造了良好的条件。

3 “零缺陷”从改变心态开始

“零缺陷”管理思想遵循持续改进的基本原则，实现起来必须要有一个循序渐进的过程，不可能是一步登天、一蹴而就。但只要不断致力于“符合要求”的目标实现，不断识别、消除认识和能力上的差距，一切并没有我们想象得那么复杂和遥不可及。而真正可以阻碍我们实现“零缺陷”目标的，只有我们自己，因为我们认同人不可能不犯错，所以我们的思想总是会出现懈怠、放松、随意，而这个时候，差错就会随之而来。因此，如果改变不了自己的思想，那么我们自己就是“零缺陷”目标实现的一道无法逾越的鸿沟。

在我国航天“双五”归零的标准中，技术归零按照定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三等[5]5个步骤开展，管理归零按照过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章等5个步骤开展，技术归零从技术层面纠正和预防问题，管理归零从管理层面彻底消除问题产生的土壤，二者相互结合，最终实现问题的“归零”。“双五”归零的核心就是一种“归零”思想，让问题彻底消失，不再发生，最终实现“零缺陷”，这与“零缺陷”管理思想其实是如出一辙，只是“双五”归零一般是面向问题，“零缺陷”管理则是面向过程，从某种角度说，如果我们实现了“零缺陷”，“双五”归零就可以完全搁置了。佛学里有“空杯心态”，只有把自己杯子里的水倒空，才能学到更多新的东西，这不正是一种“归零”的心态吗？“双五”归零是要给问题归零，而实现“零缺陷”，则首先需要给我们的思想归零。43所在推行“零缺陷”的过程中，首先开展的一系列工作也正是致力于改变人员的心态，只有大家接受了这种观点，才有推行下去的可能，而往往改变也是最难的。

4 结束语

本文阐述了“零缺陷”管理思想的核心内容，并结合43所推行“零缺陷”的实践分析了其在企业推行过程中会出现的主要问题，从思维方式、落地方法、文化渲染3个方面论述，给出了推行好“零缺陷”管理的具体方法。“零缺陷”管理思想是一种理念，更是一种文化，要实现“零缺陷”目标，需要不断解决认识和能力上的不足，因此其实现是一个循序渐进和持续改进的过程，而推行过程最大的障碍还是人的思想观念，结合航天“双五”归零，我们在实现“零缺陷”的过程中，最首要的是要解决心态问题，给我们的思想“归零”。

[1]（美）克劳士比.质量免费[M].杨钢，林海，译.太原:山西教育出版社，2011:281.

[2]杨钢.第一次把事情做对[M].北京:新世界出版社，2011:214.

[3]陈杨菊.一次做对[M].深圳:海天出版社，2011:233.

[4]陈扬菊.一次做对操作法[M].深圳:海天出版社，2011:186.

[5]GJB 1405A-2006，装备质量术语[S].

Implementation of“Zero Defect”Management

LI Ying-peng
（No.43 Research Institute of CETC，Hefei 230088，China）

“Zero Defects”management is a kind of advancedquality management method.Since it is introduced into China，it has been implemented in a lot of enterprises，most not so successfully.In this article，the problems about culture，understanding and implementing when applying“zero defects”managementareanalyzedbased on the author's experiences.The implementation of“zero defect”management is discussed in terms of the mode of thinking，the method of carry out and the atmosphere of culture.Finally，a good approach to implement the“zero defect”managementphilosophy and the thinking return to zero are presented as the reference in the practical application of“zero defect”management.

zero defect；return to zero；quality management；do it right the first time

TB 114.2

：A

：1672-5468（2014）04-0063-04

10.3969/j.issn.1672-5468.2014.04.014

2013-12-16

2014-04-28

李应鹏（1986-），男，安徽庐江人，中国电子科技集团公司第四十三研究所工程师，主要从事混合集成电路行业质量管理工作。