关于当前城市商业银行发展及转型的思考

陈育林

城市商业银行（以下简称“城商行”）是我国银行体系的重要组成部分。在经济转型不断深化、资本约束日趋严格、利率市场化进程加快、金融脱媒、互联网金融快速发展等趋势下，城商行面临的整体发展环境发生了深刻的变化，直面市场竞争加剧和自身发展转型的双重挑战。本文着重探讨分析城商行发展现状、制约因素和问题，以期探索其未来发展转型趋向。

城商行经营发展现状

整体实力快速增长。近年来，得益于经济上行周期和银行业的整体繁荣，城商行迅速发展壮大。根据银监会公布的数字，截至2013年三季度末，全国城商行总资产达13.96万亿元，占银行业比重从2005年年末的5.1%上升到9.49%（图1），是2007年年末的4.17倍；存贷款规模分别为2007年年末的3.65和3.61倍，分别高出同期全国银行业平均增速4.34和5.86个百分点（图2）。资产质量显著改善，资本充足率较2007年提高1.81个百分点，不良贷款率由2007年年末的3.04%下降到0.87%，低于全国银行业平均水平0.59个百分点（表1）。

地域发展关联度高，梯队明显。目前，全国共有145家城商行，其中千亿元规模以上29家，已上市3家。总体上看，城商行发展空间主要被限定于其所属的中心城市，而不同城市之间经济总量以及金融环境的差异，成为导致不同地区城商行发展差异的主要因素。全国范围看，经营绩效好的城商行主要集中在经济较发达的地区，其中资产规模5000亿元以上的共3家，分别是北京银行、上海银行和江苏银行，盈利规模在70亿元以上；资产规模在2000亿元至5000亿元的共9家，盈利规模在25亿元至45亿元之间；资产规模在1000亿元至2000亿元的共17家，盈利规模在10亿元至25亿元之间；资产规模在1000亿元以下的共116家。资产规模最大的十家城商行总资产占比40.82%，净利润占比37.18%，体现了较高的集中度和两极分化程度。

推进跨区域布局和整合重组。自2006年开始，城商行积极实施对外扩展战略，采取收购或入股等方式不断探索跨区经营的道路，跨省设立异地分支机构，参股异地城商行或农信社，实现地域突破，联合重组也取得了实质性进展。与此同时，为提升知名度，打造自身特色品牌，多家城商行相继更名，引进战略投资者，在经营决策、风险管理和金融理财等领域吸收先进经验，经营管理水平得到快速提高。在整合与合作方面，出现了联合重组、入股改造、合作联盟等三种模式，三种模式的具体路径和典型代表见表2。

城商行发展转型的紧迫性和必要性

内外部环境深刻变化。第一，在放开利率管制和存款保险制度推出后，中小机构将失去存贷款利率管制提供的实质保护，加大了城商行对利率风险、流动性风险的管控难度。第二，资本约束日趋严格，金融脱媒、互联网金融快速发展等外部环境的变化，将迫使银行转向寻求高收益的资产配置，这对其战略定位、产品创新、研发及定价能力提出了新的挑战。第三，随着业务创新和跨业、跨界业务的增多，表内与表外间，银行与信托、证券等不同行业之间，正规金融体系与民间融资之间的关联度提高，业务复杂程度上升，金融风险的隐蔽性、传染性增强，银行业风险特征正在发生深刻变化。

发展扩张与风险管理能力的矛盾不断深化。与近年来国内经济快速发展，调控导向、投资政策相对宽松的宏观经济背景相映衬，城商行实现了业务规模和服务网络的迅速扩张，但同时仍沿袭了“重速度轻质量、重结果轻过程”的惯性思维。部分城商行还没有形成具有自身优势和特点的良好经营模式，风险管理机制未能形成。大多数城商行未能真正使用国有、股份制银行已广泛运用的计量风险和成本的管理工具，如资金转移定价、经济资本管理、经济增加值考核、风险管理模型等。一些银行的经营模式不具有可复制性和持续性，靠垒大户、大业务、异地业务、保证金存款、大量签发承兑汇票等手段，拉动业务规模迅速膨胀。这些新老问题使城商行全面风险管理能力面临更大挑战，增加了发展转型难度。

市场竞争持续加剧。客观来说，近年来城商行的发展前有国有银行和股份制银行的堵截，后有银行化改革中农信社的“追兵”，处境并不乐观。目前，国有、股份制银行向下寻找客户资源的倾向明显，大举渗透或争夺中小银行市场，如近5年，山东省有7家城商行在当地的存贷款市场份额基本逐年下降。与此同时，互联网金融、创投私募、小贷典当、第三方支付也挤占了银行的传统市场，央行数据显示，2012年人民币贷款只占同期社会融资规模的52.1%，同比下降6.1个百分点。

缺乏有效的战略定位与规划。城商行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位。但仍有相当数量的城商行市场定位不清，在目标市场、目标客户群体、服务方式上缺乏清晰的规划，对自身优劣势认识不清，以致走上了同质化竞争的路子。一些行仍以追求规模、速度、排名作为战略目标，热衷于跟国有银行和股份制商业银行争抢大客户、大项目。同时，相比大中型银行，城商行信息渠道闭塞，政策解读能力弱，趋势判断水平较差，无论是对外部环境的变化还是对自身能力的判断均存在偏差，难以主动放弃当前模式，在加快转型方面存在等待观望情绪以及路径依赖心理等。

城商行发展转型的优劣势分析

城商行与其他类别银行机构相比，有其固有的优势与劣势。

优势分析

地缘性优势。城商行往往被地方政府和市民视为“自己的银行”，与地方政府、中小企业、社区和居民关系更为密切，在处理风险和其他问题上更容易获取政府的支持。

经营机制优势。城商行专注于所在地区中小企业和社区居民客户，集中有限的资源，深化产品线的宽度和深度，相比大银行具有更强的经营灵活、信息传递快捷、决策链短等优势，有内生的产品设计能力，能更好地满足客户群的需要，建立长期稳定的业务关系。

信息获取优势。贷款风险主要源于银行掌握的信息之间的不对称。城商行在获取信息方面具有地缘优势和时效优势，对本地市场比较熟悉，对当地客户的资信状况、经营效果掌握更详尽准确，能够较好地掌握客户经营状况的“硬信息”和信誉方面的“软信息”，从而在一定程度上消除信息不对称问题。endprint

差距与劣势分析

公司治理机制不尽完善。第一，部分城商行股东的所有者意识不强，对银行的战略规划、经营管理、风险防控、制度机制等关心不够。第二，部分机构董事会、监事会、高管层职责边界仍不清晰，有的董事会在经营管理上越位、风险管理上缺位，监事会、高管层在风险监督、风险防控上缺位的现象仍然比较普遍，合理分工、有序协助、科学制衡的机制还未形成。第三，城商行股权设置状况造成了很多地方政府事实上拥有高管人员任命的控制权，董事长、行长多由地方政府提出主导意见，管理体制受外部干预较多。

管理和创新能力相对不足。与国有银行和股份制银行等其他类别机构相比，城商行偏重于存贷款、结算、代理等传统业务，处于竞争的中低端层面，产品上同质化、服务上趋同化的现象突出。截至2013年三季度末，城商行中间业务收入占比9.13%，低于全国平均水平7.28个百分点，分别低于国有银行和股份制银行12.93和13.01个百分点。此外，城商行在资金运用和信贷管理能力方面相对较弱，2013年三季度末，城商行的存贷比为61.25%，分别低于国有商业银行、股份制银行和农村中小金融机构3.62、8.13和4.69个百分点。

经营惯性与政策制约的“双重约束”。从2006年开始，监管部门逐步放松了对城商行跨区域经营的政策限制，取消了对城商行设立分支机构的资金和数量限制。一些大型城商行的分支机构开始在国内重要城市扎根。到2010年，全国147家城商行中的半数以上都在异地设立了数量不等的分支机构，城商行的资产规模仅在2010年就增长了近四成。2011年之后，监管部门提高了城商行跨区域扩张的准入门槛，仅允许在辖内和周边经济紧密区申请设立分支机构，原则上不允许分支机构的跨省区设立，使得城商行未来的发展转型不仅需要面临政策的巨大反差，还需要及时调整长期以来形成的规模情结和经营惯性。

推进城商行发展转型的对策建议

科学战略定位的欠缺已成为制约城商行未来发展的巨大障碍。笔者认为，城商行的发展应保持合理的梯队，对于北京银行、上海银行这样的排头兵和领军机构，可以做大做强，发展为全国性银行；对于中型银行，应着力将触角伸向周边地区，发展为区域性银行；而对于大多数规模较小的城商行来说，仍应该坚守服务本地经济的定位，特别是服务于中小企业，转向社区金融，争取“做精做细”。在明确各自定位的基础上，须注重四个方面的转向：

转型趋向，转向特色精品银行。坚持服务地方经济、中小企业、城镇居民的市场定位，是过去城商行取得成绩的主要原因，也是未来城商行转型和长远可持续发展的基石。尤其是在当前城商行异地分支机构设立政策收紧，以及与国有大型银行及股份制银行竞争自身实力限制等的现实背景下，决定城商行在今后转型发展上“向外难出，向上难攀”。因此，城商行只能向内挖掘自身潜力，强化内部公司治理与经营管理，提高经营质效；向下延伸服务触角，强化小微企业金融服务，做优质银行、精品银行、特色银行。为此，城商行应牢牢把握当前战略机遇，立足战略定位，引导转型发展，彻底转变过去粗放经营、规模增长的发展模式，扭转过去同质竞争“不遗余力”、发展小微金融“缩手缩脚”的发展理念和路径依赖，在坚持城商行转型发展“挖内、为小、做优”的总体战略定位基础上，突出“特色经营”和“错位竞争”，根据自身资本实力、管理能力、业务特点和人力资源状况，明晰目标市场、核心客户、行业投向和发展目标，巩固现有优势、开发独有优势、寻找潜在优势，避免简单模仿下的“雷同”转型。

治理趋向，转向实质有效性。良好的公司治理是城商行转型风险防范和可持续发展的根本与前提。当前，不同地区城商行公司发展历史和股权结构、治理结构、与地方政府关系等现实情况各异，以及城商行利益相关者日益复杂的利益诉求冲突，这些都要求城商行不断提高全面统筹、平衡利益相关者的能力。在治理结构选择上应正视以上现实背景，坚持以有效性为宗旨，在遵循公司治理基本原则和确保机构高效、稳健运营的前提下，灵活选取具体的治理模式、运行机制和激励约束机制，在此基础上平稳过渡至“职责界面清晰、制衡协作有序、决策民主科学、运行规范高效、信息及时透明”的现代公司治理机制。同时，增强城商行公司治理的有效性，还应注重加强公司治理环境建设，进一步配强外部董事、监事等外部监督力量，有效发挥外部审计监督作用，独立行使职责，及时预警和提示风险。改善外部治理环境方面，地方政府应逐步减少对城商行的直接行政干预，加大对城商行历史包袱化解的帮扶力度，为城商行的发展提供好的外部环境。

管理趋向，转向全面风险管理。城商行尽快推行全面风险管理，不仅是满足“巴塞尔协议Ⅲ”和监管部门的要求，更是在激烈的市场竞争中提高核心竞争力、实现成功经营转型的必要条件。要加强风险管理机制建设，健全以行业管理、评级授信、信贷审批、贷后管理为主要内容的风险管理体系；建立全面风险拨备制度，强化风险成本约束，增强抵御经营风险的能力。主动适应利率市场化、存款保险制度和人民币汇率形成机制的改革进程，深刻反思案件治理中暴露的问题和隐患，从内控文化、制度建设、监督检查、队伍建设等着手，打造风险防范的长效管理机制。

创新趋向，转向社区金融服务。城商行发展的基本定位应该是服务地方、服务社区，走特色化差异化发展道路。从多家城商行成功转型的经验来看，成为社区银行对于大多数小型城商行来说是一条既实际可行，又有发展前途的转型道路。因此，城商行的创新应努力克服当前人才、技术、资金等瓶颈约束，坚持客户和市场需求的导向，树立“因行而异、因人而异、因地制宜”的创新策略，结合地方经济特点和自身天然的地缘、亲缘优势，有效满足社区的金融需求。坚持眼睛向内向下，扎根地方，做精做深，做细做强，贴近基层，甘当金融蓝领，与大中型银行进行错位竞争。

（作者系山东银监局局长）endprint