国外团队认同研究进展与展望

栾 琨，谢小云

(浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058)

一、引 言

随着团队工作模式的日益盛行，组织越来越寄希望于借助团队来汇聚多样的信息、知识和观点，从而有效地捕捉到外部环境的变化，并提出高效和优化的问题解决方案。然而，现实情况却令不少研究者和管理者十分沮丧：已有研究表明，团队成员通常更倾向于在讨论中分享和关注那些他们共有的信息，而忽略甚至隐藏那些他们各自拥有的独特信息(Stasser、Abele和Parsons,2012)，这显然限制了团队在汇聚不同信息和观点方面的优势。与此同时，团队内的多样性带来的人际偏见和冲突可能导致团队内部的分裂和对立，这会进一步限制团队多样性效能的发挥(Van Knippenberg和Schippers,2007)。更重要的是，由于缺乏对整个团队的有效激励，团队成员很难认识到团队目标之于个人发展的积极意义和价值，团队目标很难引起他们的关注和重视，从而最终造成团队内“各自为政”的局面(Steiner,1972)。以上现象皆导致团队不能如预期的那样为组织提供高水平的产出或高质量的决策。因此，如何确保团队的多样性优势得以发挥，多年来一直是组织行为领域的研究者们关注的核心话题。理论工作者围绕团队的结构属性和互动过程开展了大量的实证研究，相关研究基于社会身份理论(social identity theory)所构建的团队认同(team identification)构念被认为是有助于团队走出合作困境的一个重要理论构念(Ellemers、De Gilder和Haslam, 2004；Bezrukova等, 2009)。这一观点在Riketta和Van Dick(2005)发现团队认同对员工的行为具有远超组织认同的影响后，变得更加引人注目。

近十年来，理论界已经积累了大量有关团队认同的研究证据，相关研究普遍表明，相比于个体水平的组织认同，团队水平的认同能够作为一种积极的“粘合剂”因素和至关重要的集体动机因素，对团队过程和团队绩效产生独特的作用。更为重要的是，相对于组织，员工实际上更容易对其日常所处的工作团队产生认同，从而使得团队认同对员工日常工作行为表现出更为显著的预测力。团队认同所带来的这些独特效应以及与此相关的实证研究文献，为我们系统地梳理和总结团队认同现有研究进展提供了必要条件。

接下来，本文将首先介绍认同研究的焦点从组织认同到团队认同的演进过程；然后对团队认同构念的内涵进行详细的介绍；随后全面回顾团队认同效能机制方面的研究成果；最后在前述内容的基础上，进一步就未来团队认同的研究方向提出若干建议。

二、组织内部认同研究焦点的转移：从组织认同到团队认同

对于在组织中工作的员工来说，其在工作场所表现出的行为和态度不可避免会受到其组织身份和工作团队身份的影响和限定(莫申江和王重鸣,2011)。组织身份和团队身份不仅能够帮助工作情境中的个体回答“我是谁”这个问题，更重要的是能够为其在复杂多变的社会互动中表现出一定的态度和行为提供恰当的指导依据。根据社会身份理论的观点，组织身份和团队身份在多大程度上能够影响甚至指导员工的行为，取决于员工在多大程度上“认同”相关身份。

上述观点一经提出，即激发了组织管理领域学者们的广泛兴趣，并且获得了大量的研究证据。学者们陆续发现，组织认同对员工的工作绩效、满意度、组织公民行为等都具有重要的预测作用(宝贡敏和徐碧祥,2006；Ashforth等,2008)。限于篇幅，在此不一一赘述。

此后，理论界在进一步细分员工多重社会身份的基础上发现，相对于对组织身份产生认同，员工实际上更容易对所在工作群体产生认同(Van Knippenberg和Van Schie,2000；Riketta和Van Dick,2005)。这种现象产生的原因在于：首先,在组织中，团队身份更容易同时满足员工的差异化(distinctiveness)需求和同质性(inclusion)需求，因此根据最优差异化理论(optimal distinctiveness theory, ODT)，员工更有可能将其所拥有的团队身份作为构建认同的基础要素(Van Dick等,2008)；第二，在现实工作中，员工需要花费大量的时间和精力来与团队内的其他成员进行交流、沟通和合作，共同的团队背景和共享的工作经历也能够有效提升员工感知到的自己和其他团队成员以及团队之间的相似性，从而使得团队身份更容易成为员工的认同主体(Riketta和Van Dick,2005；O’Leary和Mortensen,2010；Zhang等,2013)。随着团队工作模式的日益盛行，在实证研究中关注团队认同具备了至关重要的理论意义和实践价值。在过去十余年中，在组织管理领域，认同研究的焦点逐步表现出从组织认同向团队认同演进的趋势。

三、团队认同构念的发展：从个体层次向集体层次的聚合

组织管理领域最初对团队认同构念的探索建立在Ashforth和Mael(1989)所给出的“社会认同”(social identification)构念的基础上。理论界通常将团队认同定义为“团队成员对团队身份的归属感或者是感知到的和团队身份的同一性(oneness)”(Ashforth、Harrison和Corley,2008;汤超颖、刘洋和王天辉,2012)。这个界定在一定程度上与传统的组织认同一脉相承，只是身份归属对象存在差异而已。这个定义仍然忠实于社会身份理论的解释逻辑。具体而言，正如Ashforth和Mael(1989)所指出的，归属感会使得个体在情感方面紧紧依附于所认同的社会身份；而感知到的同一性则会使得该社会身份所包含的目标、规范和价值观等对个体的行为产生指导性影响。

在上述定义的基础上，Ellemers等人于1999年从认知、情感和评价三个维度对团队(或群体)认同进行了进一步的界定。其中，认知维度指的是个体经由社会比较(social comparison)或自我分类(self-categorization)识别出自己的社会身份归属；情感维度主要强调团队成员对团队身份所具有的情感方面的承诺；而评价维度指的则是团队成员对团队身份所包含的价值取向、目标追求等的评价是积极的还是消极的。这三个维度既相互独立，又紧密联系。团队认同的三维构念内涵在一系列后续研究中得到了进一步讨论(Dimmock、Grove和Eklund,2005)。总体而言，多维团队认同研究大多指出，基于自我分类产生的对某个群体成员关系的认知是身份认同形成的基础；情感层面的认同对员工或个体的亲社会行为具有更强、更直接的解释力(Van der Vegt和Bunderson,2005)。不同维度团队认同对团队过程和产出的差别化影响提示我们，理解团队认同的多维结构，对于解释团队认同的产生机制和效能机制至关重要。

与此同时，自1998年开始，Lembke和Wilson(1998)、Gundlach等(2006)以及Somech等(2009)陆续呼吁从集体层次进一步发展团队认同构念。集体层次团队认同的典型特征是，不再局限于员工个体对团队身份的认同；相反，学者们倾向于从团队或群体层次出发，将团队认同界定为团队内共享的对团队身份的认同水平①。Van der Vegt和Bunderson(2005)甚至在其研究中用“集体团队认同”(collective team identification)的提法来表示与以往单纯个体层次团队认同的区别，Somech等(2009)也采用诸如“团队身份”(team identity)这样的词语来表征集体层次的团队认同。上述定义虽然在内涵构思上没有超越传统的身份认同，但是通过将团队认同从个体层次汇聚到集体层次，更为精准地刻画了团队层次“共享”的归属感与同一性，进而使相关研究可以基于此来诠释团队认同对团队绩效的影响作用。团队认同构念从个体层次向集体层次的聚合，显著地推动了团队工作情境下社会身份理论的发展。

四、团队认同的效能机制：团队产出的驱动力与团队过程的粘合剂

在构念发展的基础上，理论界就团队认同与团队产出之间的关系开展了大量富有成效的探讨。总体来看，现有的团队认同效能机制研究主要从以下两个视角展开：第一，基于群体动机理论的激励视角。该视角的观点认为，随着团队认同水平的不断提高，团队目标会被团队成员内化为个人的重要追求(Lee、Farh和Chen,2011)，团队成败也会和成员个人的荣辱紧密联系在一起；此时，团队认同尤其是集体层次的团队认同可以有效地激励团队成员为了团队目标的实现(而不是个人目标的达成)而互相合作(Ellemers等, 1999; Van der Vegt等, 2003; Liu和Phillips, 2011)，从而表现出对团队过程及产出的动机激励作用。第二，基于自我分类理论的“社会粘合剂”(social glue)视角。虽然多样的团队成员可以为团队带来多样的信息资源和问题处理视角，但是成员间的差异也很有可能成为他们之间沟通的障碍，甚至使他们彼此产生人际偏见，进而造成团队内的合作障碍甚至过程损失。按照自我分类理论的观点，学者们认为团队认同可以有效地促进再分类(re-categorization)的认知加工过程，减少团队内不同成员之间的偏见，将他们重新聚合起来，并促使他们朝着团队需要的方向而努力(Stone和Crisp,2007；Bezrukova等,2009;Kane,2010)。以上两种视角构成了过去十几年团队认同研究的主体格局，接下来我们将分别对这两个视角进行更为具体的介绍。

(一)团队认同对团队绩效的激励作用：群体层次的动机因素

如前所述，团队在很多情况下不能满足组织的需求，即提供超越个人的绩效结果。究其原因，团队成员的动机损失问题往往难辞其咎。具体来说，当团队成员无法感知到团队目标的实现对个人发展或者个人利益的积极影响时，他们便会减少自己的工作努力，此时就会出现动机损失(Steiner,1972)，社会性惰化(social loafing)即是典型的由于动机损失而产生的负面结果(Worchel等,1998)。

动机损失之所以会发生，很大程度上是因为团队成员无法将自身利益和团队目标紧密联系起来，团队成员看不到团队目标之于自身发展的意义；换句话说，团队成员很难将团队的需求视作个人努力的方向。根据社会身份理论，团队认同恰恰可以充当连接团队目标和个人目标的桥梁(Kramer和Brewer,1982；Ellemers等,1999;Ellemers等,2004)，进而对症下药地解决这个难题。

具体而言，当团队成员对自己所在的团队产生了认同之后，他们就会将团队身份纳入自我概念；团队目标、团队利益作为团队身份的重要组成部分，也将被团队成员内化为个人自我定义的重要组成部分(Brewer和Garnder,1996;Lembke和Wilson,1998；Ellemers等,1999;Ashforth等,2008)。Cremer等(2008)通过实证研究为这一观点提供了支持：他们发现，当个体对某个群体产生了身份认同后，这种身份认同会使得个体倾向于认为群体目标和个体目标是高度一致的；此时，对于具有高水平团队认同的成员来说，团队利益和个人利益便不再有区别，团队成员将会以高度的“主人翁”态度参与团队互动和合作；在这种情况下，团队认同就有可能激励团队成员持续地努力工作(Worchel等,1998;Van Knippenberg,2000)。Glynn等(2010)也发现，高水平的团队认同能够激励团队成员付出努力去实现团队目标，甚至承担由此而产生的风险或代价。简而言之，团队认同作为一种群体层面的激励因素，在一定程度上能够促进动机损失问题的解决。

与此同时，研究者们也一再强调，高水平团队产出不仅取决于团队成员个人的持续努力，更取决于团队作为一个整体，为了实现团队的目标和利益追求而进行的一系列的协作、互动和合作(Hackman,1983)；而诸如此类的协同是很难经由满足员工的个人需求而实现的，而应该是由群体层次的动机来驱动的(Carmeli等,2011)。正如Ellemers等(2004)和Liao等(2012)所指出的，随着组织内团队形式的盛行，以往的基于个体层次构建的激励理论很可能没法直接、有效地迁移或沿用到团队层次；相反，扎根于社会身份理论的团队认同恰恰可望成为群体层次的动机因素。

(二)团队认同对消除团队成员间偏见和冲突的积极作用：团队过程的粘合剂

虽然多样化的成员构成能够为团队带来更为丰富的观点和视角，但是团队成员之间的差别和分歧(例如性别、籍贯、受教育水平、资历等方面的差异)有可能成为团队内部子群体(派系)形成的基础(Williams和O’Reilly,1998)。一旦团队内部形成不同的子群体或派系，那么不仅员工个人更倾向于信任和依赖所在子群体内的成员，而且子群体之间也很可能产生偏见(Hewstone等,2002)，从而加剧团队内部的冲突甚至是分裂(Hinds和Mortensen,2005;Li和Hambrick,2005;Bezrukova等,2009)，并进一步妨碍团队内部的信息加工和整合过程(Van der Vegt和Bunderson,2005)。这些冲突和分歧不仅会使得团队很难受益于团队成员知识和观点的多样化，而且可能会导致整个团队的分崩离析，使得团队成员无法共同朝着团队所需要的方向努力，进而对最终的绩效产出产生负面影响(Lau和Murnighan,1998)。从这个角度来说，只有团队内部存在恰当的“粘合剂”，帮助团队成员彼此搁置质疑、放弃偏见，团队的积极作用才能真正得到发挥。

现有的团队认同研究已经为认同的“粘合剂”作用提供了诸多支持。这些研究的一个共同的逻辑是，当团队成员认同了自己所在的团队(而不是自己所在的子群体或派系)时，团队成员所感知到的内群体(ingroup)将不仅包括自己所在子群体的内部成员，而且还包括团队内的其他成员，这种再分类将使得团队内其他子群体的成员不再是个体进行社会比较和竞争的对象(González和Brown,2006)。Kane(2010)的研究表明，员工在产生了高度的身份认同后，会更为积极地看待团队内的其他成员，从而显著促进团队内的知识迁移。Somech等(2009)也指出，高水平的团队认同能够帮助团队成员用更倾向于合作的态度来处理团队内部冲突。此外，Han和Harm(2010)也在研究中发现，团队认同能够提高团队成员间的信任水平，从而使得不同成员间的合作更为顺畅。

高水平的团队认同不仅能够降低团队内彼此存在差异的成员之间的偏见和冲突，从而为团队内部顺畅的协作和沟通提供基础条件，而且更重要的是能够促使团队成员以一种互补的视角来看待团队内的观点分歧和视角差异(Hornsey和Hogg,2002)，使得不同的信息和观点能够得到团队成员的恰当评价，进而提高团队多样性的积极效应得以发挥的可能性。这种逻辑陆续得到了实证研究结论的支持。例如，Desivilya、Somech和Lidgoster(2010)研究发现，团队认同能够促进团队内部的冲突整合，进而提升团队创新绩效。Van der Vegt和Bunderson(2005)针对这种观点所进行的检验也显示，团队认同能够有效地消除掌握不同专长知识的成员之间的偏见和误解，从而确保团队所拥有的这些专长知识能够更好地促进团队学习、提升团队绩效。Bezrukova等(2009)也得出了类似的结论，他们的研究表明，只有在团队成员具有高水平的团队认同时，团队内的信息断裂带才可能促进团队绩效的提升。

这些高度一致的研究结论表明，团队认同作为团队有效运行的重要粘合剂，有着不可替代的积极作用。这种积极作用会随着团队多样化水平的提升或者团队成员间差异的加大而显得愈加重要——团队认同不仅能够帮助原本存在分歧甚至“四分五裂”的团队重新凝聚在一起，而且还能够有效确保团队成员多样化的知识、观点得以整合并确保最终产生有益的团队产出。

五、未来研究方向

现有的关注团队认同对团队绩效影响的研究已经取得了一定的进展，然而我们同时也发现，相对于社会身份理论和自我分类理论所具有的丰富理论内涵，现有的团队认同对团队产出的作用机制研究还存在许多亟待进一步探讨的问题。我们认为，未来的团队认同研究还应该从以下几个方面展开丰富的探索：

(一)从多种视角探究团队认同对团队效能的作用机制

虽然团队内顺畅的沟通和互动对于团队效率的提升十分重要，但是组织在考虑以团队形式来应对外界变化和解决组织所面临的问题时，不仅需要团队具有高效率，而且需要团队能够汇聚不同的观点、融合不同的思路、集中不同的意见，从而提出更加全面、更具柔性，同时也行之有效的问题解决方案(Hinsz等,1997)。从这个角度来说，团队内的认知加工或学习过程对于团队目标的达成具有重要的价值。然而，由于这种信息加工过程不仅需要团队成员付出努力(Hansen等,2005)，而且需要他们承担知识的分享和学习所可能带来的风险和可能的损失(Edmondson,1999;Liang、Farh和Farh,2012)，因此，知识分享和团队学习往往比团队内的人际协调和沟通更难发生(Edmondson等,2007)。而基于社会身份理论，我们认为，团队认同能够对上述过程所包含的员工自由裁量行为产生激励和促进作用。

具体来说，当团队成员将团队目标内化为个人目标的一部分时，为了实现团队目标，他们会更愿意付出努力去实施对团队目标的实现有显著意义的行为，即使这些行为可能为他们招来责难或风险也往往在所不惜(Van Knippenberg,2000；Ellemers等,2004)。显然，团队认同的这种内在动机属性(Liao等,2012)，尤其是对于那些具有风险性的学习和知识分享的激励作用，是其他团队氛围因素(例如心理安全、团队信任等)所不能替代的。从这个角度来说，将团队认同视为一种独特的动机因素，检验其能否通过改善团队互动过程中的知识分享和学习而作用于团队产出，具有重要的理论价值。此外，目前关于团队认同对组织公民行为以及团队合作的正面作用，现有研究已经得到比较一致的研究结果，而从学习或认知加工的视角诠释团队认同的作用机制，在一定程度上能够改变以往相对单一的情感主导的研究状况。

(二)团队认同的“阴暗面”研究

Turner(1982)在提出自我分类理论时指出，团队成员会通过去人格化(depersonalization)过程来实现团队内部行为和态度的一致。并且，当对团队身份产生认同之后，如果成员意识到自己的行为和别人的行为存在不同，他们首先会判断谁的行为更符合团队原型(prototypicality)，偏离原型的成员会通过修正自己行为的方式来向团队原型靠拢；如果偏离原型的行为得不到修正，团队内的其他成员很可能会对该成员的团队身份产生质疑，甚至在心理上否认该成员的团队身份(Turner和Reynolds,2012)。于是，在高水平的团队认同下，团队成员为了维护自己所认同的团队身份，不太可能做出“离经叛道”、脱离团队原型的行为；即使做出了这样的创新性行为，也有可能因为对团队原型的偏离而得不到正确的评价，甚至会被修正。从这一角度来看，为了获得团队中其他成员的认可和接受，团队成员很有可能会“循规蹈矩”甚至“墨守成规”(Ashforth等,2008)。然而，团队认同对团队成员“从众”行为的这种潜在的驱动作用并没有在以往的研究中得到体现。

此外，虽然团队认同能够促使团队成员对团队的目标和追求产生认同并进行内化，从而使得他们愿意为了实现团队目标而奋发努力，但是团队身份不仅包括团队的目标追求，同时也包括团队内成熟的行动方案和惯例，因此团队成员在内化团队目标的同时，很有可能也会对团队惯例产生承诺，尤其是当这些惯例已经被当成团队原型一部分的时候。基于Greenwood和Hinnings(1996)构建的模型可知，当员工对组织现存的行动方案存在承诺时，组织成员是缺乏动力开展或推进组织变革的；以此类推，由团队认同所导致的团队成员对团队现有惯例的承诺，也很可能会限制团队对团队运作过程或团队产品的变革和创新。

以上两个方面的分析表明，团队认同在使得团队成员对团队的绩效目标产生承诺的同时，也很有可能会限制团队成员的创新尝试，从而对团队的创新绩效产生负面影响。令人遗憾的是，虽然团队认同对团队总体绩效或团队运作效率的积极影响得到了研究者们的普遍关注和热烈讨论，但是却很少有实证研究关注团队认同对团队变革和创新可能产生的负面作用。基于现有的研究结果，我们很可能会片面地认为团队认同对于团队协作和团队产出是“有百利而无一害的”，但显然，在得出这个结论之前，研究者有必要根据社会身份视角的理论观点，对团队认同是否会导致成员的从众行为，是否会对成员创新行为产生负面影响等问题进行探索和验证。进一步来看，如果实证研究表明团队认同会对团队创新产生负面影响，那么在何种情境下这种负面影响会被削弱显然也应成为值得研究者和管理者关注的重要话题。

(三)团队认同的边界效应研究

社会身份理论指出，当团队成员认同了自己所在的团队后，团队内的其他成员相对于外群体(其他团队)的成员来说，会变得更值得信任和依赖(Hewstone等,2002)。这种由身份认同所带来的内群体偏好会使得团队成员更倾向于与团队内的成员互动和沟通，此种效应也导致他们在工作中遇到难题时往往不会向外群体成员求助或与外群体成员讨论。同时，在现实组织中，不同团队可能在资源、地位等多个方面本身就存在竞争关系，这会使得内外群体之间的比较加剧，而当团队认同水平较高时，为了能在比较中获得更加积极的评价，团队成员可能会对外群体产生敌意甚至进行贬低，从而进一步降低团队成员和外群体成员互动的可能。

从这个角度来说，由于会引发内外群体之间的偏见和误解，团队认同很可能会对团队内的互动过程和团队外的互动过程产生截然不同的影响，尤其是会对团队成员的边界跨越行为和团队间的知识迁移产生负面影响。考虑到跨越团队边界的互动、知识迁移、网络拓展以及学习等行为对于团队产出的重要意义(Wong,2004；Hansen等,2005；Chung和Jackson,2011)，团队认同对于团队内外过程作用机理的边界效应值得未来的研究给予更多关注和探索。

(四)团队认同的多维测量与交叉验证研究

尽管身份认同作为一个已经成熟的构念，有关其测量工具开发的研究已较为丰富，但是从现有实证研究的结论来看，关于身份认同尤其是团队认同的测量，学者们至今未达成一致(Carmeli和Shtergman,2010;Han和Harms,2010)。

在现有研究中，研究者主要将身份认同作为一个单维构念进行测量(Mael和Ashforth,1992;Smidts、Pruyn和Van Riel,2001；Dimmock、Grove和Eklund,2005)。虽然关于在具体测量时应选用哪个量表，研究者并没有形成统一的看法，但是长期以来，各个单维量表都积累了显著的效度证据。然而，认同构念自提出伊始，就普遍被认为包含认知(cognitive)、情感(affective)和评价(evaluative)(或行为)三个层面的内涵(Ellemers等,1999;Henry、Arrow和Carini,1999;Bergami和Bagozzi,2000)。显然，身份认同的这种多维构念基础和单维测量工具主导的现状，需要引起未来研究的关注，尤其是在已经有证据表明认同的认知维度、评价维度和情感维度能够对成员的行为产生差异化影响的情况下(Ellemers等,1999)。未来的研究有必要更为深入、细致地探讨和识别认同作为一个三维构念可能对团队过程的不同方面(例如合作和学习)以及团队绩效的不同方面(例如效率和创新)所产生的不同影响。在使用不同测量工具进行测量时片面地关注身份认同某个维度的内涵，还可能导致研究结论的不一致，从而限制不同研究结论间的可比性。

此外，值得关注的是，在以往的实证研究中，存在仅仅用团队认同的情感维度甚至用情感承诺量表来表征和测量团队认同的情况(Van der Vegt和Bunderson,2005；Han和Harms,2010)，这样“以偏概全”的测量目前看来并不恰当。这种做法不仅会导致团队认同丧失作为一个独立构念的区别性和价值，使得团队认同无法和情感承诺有效地区分开来；而且更关键的是，极有可能因忽视团队认同除情感成分外的认知、评价等方面的内涵，而影响量表的内容效度，进而得到有偏差的研究结论。

基于上述原因，未来的研究应该进一步对理论界当前使用的多种认同测量工具进行交叉验证，获取全面的诺莫网络证据，从而为团队认同研究的测量提供全面的效度保障。

注释：

①在下文中，所有的“团队认同”，除非特别说明，否则指的都是集体层次的团队认同。

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