组织中的反馈寻求行为研究述评与展望

张燕红，廖建桥

(华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074)

一、引 言

二、反馈寻求行为的概念和测量

(一)反馈寻求行为的概念

反馈寻求行为是指个体积极主动地寻求组织中有价值的信息以适应组织和个人发展需要的一种主动性行为。在理解反馈寻求行为概念的内涵时，要特别注意两点：第一，与反馈类似，反馈寻求也是包含一系列行为的过程，而不是一个结果。反馈寻求行为实施效果的好坏受反馈寻求行为本身特征的影响。Ashford和Cummings(1985)指出反馈寻求行为包含六个重要方面：一是反馈寻求的频率，即个体寻求反馈的频繁程度。大部分研究表明，个体反馈寻求频率越高，沟通效果越好，工作满意度和绩效等也越高，反之则越低。二是反馈寻求方式，即个体是通过观察他人行为还是通过直接或间接询问来获得信息。询问式反馈寻求行为是指个体就他们认为有价值的信息直接询问组织内外的人员，从而更多地获得工作中所需要的信息，使得自己了解所处的环境。监控式反馈寻求行为是指个体观察组织中的情境和组织中他人的行为，从而为自己提供有用的线索。两者的区别在于，前者是通过交流的方式获取有价值的信息，后者是通过直接观察他人的行为获取自己认为有价值的信息。三是寻求的信息内容，例如是寻求绩效方面信息、专业技能信息还是组织常规信息。不同的个体对反馈信息的需求有差异，个体所寻求的反馈信息不仅仅局限于传统的绩效考核信息，还包括专业技能信息、社会行为信息、整体绩效评价信息、常规信息和角色信息五个方面。四是反馈源，即是向上级、同事还是组织外群体寻求反馈。五是反馈寻求效价。反馈寻求可分为正面和负面两类，相对于正面信息，负面信息特别是绩效考核方面的负面信息容易伤害个体的自尊心(Baumeister等,1993)。六是反馈寻求时间。这六个方面的不同组合形成不同的反馈寻求模式和效果，个体采取何种形式的反馈寻求行为与个体和组织因素有很大的关系(Ashford等,2003)。

为了全面理解反馈寻求行为概念的内涵，还有必要理清其与积极组织行为的关系。积极组织行为是指主动改善环境和提出新观点的行为，它强调的是主动改变现状而不是被动适应环境。反馈寻求行为归根到底是一种基于情境的积极组织行为，是个体主动寻求组织中有价值的信息以实现个体和组织目标的一种手段，其目的是规范行为和实现个体目标。积极组织行为概念外延更广，个体主动性格、角色自我效能等特性构成个体积极组织行为的要素。积极组织行为的目的不仅仅是获取信息，还涉及组织、规划、主动发起等具体行为(Crant,2000)。

(二)反馈寻求行为的测量

反馈寻求行为概念的多维度特征增加了其量表开发难度。学者们根据反馈寻求行为的分类开发出不同的量表，最早的量表是基于反馈寻求的信息内容的。Ashford(1986)指出，反馈寻求内容可以分为专业技能信息、社会行为信息、整体绩效评价信息、常规信息和角色信息五个维度，分别测量三个询问式和四个监控式题项。Morrison (1993)在新员工社会化反馈寻求行为研究中采用了此量表并对其进行了验证性因子分析，发现新员工对绩效评价信息、常规信息和社会行为信息的寻求呈现明显的询问式和监控式二因子结构，而专业技能信息和角色信息寻求只有一个因子，即询问式寻求。Miller和Jablin(1991)则认为在反馈源不同的情况下，反馈寻求内容的侧重点也应该不一样，有必要把以前的量表区分为针对上级和员工两个不同的反馈寻求维度，此后大多数学者沿用该量表并对其进行了检验。Krasman(2010)在以前研究的基础上，根据反馈寻求方式的不同，将反馈寻求划分为直接询问式、间接询问式和反思性评价三个维度，例如“向上级寻求有关工作的具体信息以保证我工作结果的准确性”、“通过暗示、开玩笑以及其他间接方式向领导寻求有关工作的信息以确保我工作结果的准确性”。从以上分析可以看出，学者们根据不同维度和自己的研究兴趣开发出不同的反馈寻求行为量表，虽然量表的侧重点不一样，但是测量的内容大同小异。

三、反馈寻求行为的理论基础

1.不确定性理论。Ashford和Cummings在1983年指出客观情境不确定性是促使个体寻求反馈的主要诱因。组织变革使得组织环境不确定性增加，个体主动寻求反馈的行为是一种有价值的资源。当个体期望反馈信息能帮助他们解决不确定性问题、开发他们的胜任力，并且个体相信反馈能对自己的能力水平给予客观的评价时，他们会感知到反馈寻求的巨大价值。研究表明，工作所需信息的不确定程度与个体反馈寻求行为正相关，特别是工作角色定位不是很清晰的员工，其既面临着实现组织既定目标的压力，又感到不具备完成任务所需的能力和信息，因此会有频繁的反馈寻求行为(Morrison和Weldon,1990)。同时，目标实现的重要性也会影响个体的反馈寻求行为。对于重要的事情，不确定的信息越多，个体感知反馈寻求价值就越大，也就越倾向于实施反馈寻求行为。

然而，Anseel和Lievens (2007)的纵向调查研究表明，不确定性与个体反馈寻求行为呈曲线关系，即在不确定性很高和很低时，员工反馈寻求行为均较多，员工的自我概念在其中起调节作用，高自我隐藏个体在不确定性很高时，会表现出很多的反馈寻求行为。如果寻求反馈仅仅是为了降低工作中的不确定性，那么随着不确定性的降低，个体的反馈寻求行为也应该会减少，但是一些研究表明，对于新员工而言，对来自上级的专业技能反馈信息的寻求不会随着工作时间的增加而减少。Renn和Fedor(2001)研究发现，设定目标标准可以激发员工的反馈寻求行为，从而促进绩效目标的实现。因此，学者们一致认为，反馈寻求行为的激发可能还与除不确定性外的其他因素有很大关系。

2.个体动机理论。大量学者指出反馈寻求行为的产生与个体对不确定信息价值和成本的预期有直接的关系，并从工具性动机、自我保护动机以及印象管理动机视角进行了归类研究。Ashford(1986)研究发现，新员工在社会化过程中会有明显多于老员工的大量反馈寻求行为。个体工作所需信息越不确定，工作角色定位越不清晰，以及越担心自己不能完成目标，其反馈寻求行为就越频繁。这就是反馈寻求行为工具性动机的体现。然而，通过反馈寻求行为获得的信息对于接受者来说并不一定都是中性的，有时可能不是个体很想要的或者是对个体不利的，比如个体不喜欢的反馈给予态度或不满意的绩效反馈结果。心理学研究表明，个体有一种内隐的希望获得他人对自己正面评价的偏好，个体在认知上总是试图回避和歪曲对他们不利的信息(Baumeister,1999)。因此，当个体认为反馈会潜在地威胁他们的自我价值时，他们会出于自我保护动机而限制反馈寻求行为。同样，Tuckey等(2002)的研究也证实了这一点，他们发现由于太过在乎自我成本，绩效目标导向个体不会主动寻求反馈或只喜欢正面的反馈。为了避免负面反馈降低自我形象，相比于高绩效预期者，低绩效预期者较少寻求反馈(Northcraft和Ashford，1990)。

个体存在于组织这一社会环境中，周围有上级、同事和顾客，因此其反馈寻求行为在帮助自己获取信息的同时，也会使反馈源对其形成一种印象感知。出于印象管理动机，个体会为了维护和提升别人对自己的印象而采取一定的反馈寻求模式。例如，当个体感知绩效反馈特别是公开场合的负面绩效反馈有损他们的形象时，他们会放弃工具性反馈寻求的好处(Ashford和Northcraft,1992)。Fedor等(1990)研究发现，感知的印象成本的增加会使得下属在向上级寻求反馈时更倾向于采取监控式而不是直接询问式。Williams等(1999)发现，绩效不好的员工会极力避免公开场合来自上级的面对面的比较性负面反馈。为了进行印象管理，下属会避免在上级心情糟糕时向其寻求反馈，并且倾向于选择与自己关系较好的反馈源(Morrison和Bies,1991)。我国学者研究发现，高印象管理动机使得经理人更愿意向与自己关系较好的上级寻求反馈(谢俊,2013)。

1.1 一般资料 选取自2015年1月至2017年9月收治的80例糖尿病肾病患者为研究对象，按照随机数字表法将其分为A、B两组，每组40例。A组中，男性21例，女性19例；年龄21～60岁，平均年龄(40.5±5.1)岁。B组中，男性20例，女性20例，年龄22～60岁，平均年龄(41.5±5.1)岁。患者均为糖尿病肾病Ⅲ～Ⅳ期患者，血糖暂未应用胰岛素控制。两组患者的性别、年龄等一般资料比较，差异无统计学意义(P>0.05)，具有可比性。本研究经医院伦理委员会批准，患者及家属均签署知情同意书。

3.自我规划理论。控制理论认为个体具有主动适应和改变环境的能力，个体通过设定目标和监控目标实现过程而不是被动等待来引导其具体行为，从而实现绩效目标，我们把这种过程称为自我规划过程(Diamond和Aspinwall,2003)。自我规划包括三个子过程，即标准设定、偏差检测和偏差减少(Porath和Bateman,2006)。纠正行为和目标之间的偏差是自我规划的重要控制环节。持续变化的组织目标和角色期望要求个体积极寻求反馈，从而适当修正自己，以便与组织相匹配。在变化的组织环境中，个体为了设定合理的目标和发觉目标偏差，必须主动从各个反馈源搜寻有价值的信息来规范行为和进行决策。特别是刚进入组织的新员工，对组织目标、角色期望、文化价值观等的认识比较模糊，积极的反馈寻求可以帮助他们适应压力环境、降低不确定性、增强自我控制感和修正不当行为(Trope和Neter, 1994)。大量研究表明，反馈寻求使得个体对自我概念有更准确的评价，有助于新员工主动适应组织、提升工作满意度、降低离职倾向和实现组织目标(Griffin等,2001；Ashforth等,2007)。Ashford和Tsui(1991)发现，管理者有意识的负面反馈寻求有助于他们更准确地了解他人对自己工作的评价，因此具有更大的错误更正价值，而且有助于他们提升公众形象。

4.成就需要理论。不管是基于不确定性理论还是自我规划理论，大多数研究都从工具性视角探讨个体如何通过寻求反馈来适应组织，实现利益最大化。然而，随着积极心理学和积极组织行为学研究的兴起(Seligman,2002)，Ashford(1986)指出反馈寻求行为研究的视角也需要拓展：作为具有自我实现需要的个体，人们寻求反馈不仅是为了适应组织、解决特定的组织问题和在组织中生存，而且也为了实现工作情境下个体卓越和独特的目标，追求工作中的自我成就感。这在反馈寻求过程中体现为个体寻求反馈的目的不仅是获取相关信息从而刺激一系列自我调整，而且也包括影响反馈者的观点，而不是仅对其进行迎合。如De Stobbeleir等(2011)在对创新的影响机制研究中发现，积极与反馈者进行任务信息、角色信息、社会信息、组织政策和程序信息以及绩效感知和评价等方面信息的互动，可以激发个体的灵感，是个体创新产生的重要过程。这一结论不仅把反馈寻求行为研究提升到一个新的高度，而且进一步证实组织中的个体反馈寻求行为不仅有利于个体更好地进行社会化，实现自我目标，而且从长远来看能够增进组织成员之间的互动交流，能够通过个体的自我学习动机，提高个体和组织的任务绩效和创新绩效。

四、反馈寻求行为的影响因素

个体嵌入在组织中，虽然反馈寻求行为有利于个体和组织的发展，但是这种行为本身又是一种个体将自身弱点暴露在他人面前的风险行为，因此个体特征和情境因素会极大地促进或阻碍这种行为的发生。下面主要从个体因素和情境因素两个方面对其影响因素进行分析。

(一)个体因素

1.个体特质。文献回顾表明早期很多学者研究了个体特质对反馈寻求行为是否具有预测作用，受到较多关注的个体特质有自尊、积极个性、自我效能、模糊容忍度、大五人格等。在寻求反馈的过程中，个体可能需要向他人展示自身的缺点，因此高自尊个体会为了维护自尊而减少反馈寻求行为。然而，相关研究表明，自尊与个体的反馈寻求行为并没有直接的关系，相对于低自尊个体，高自尊个体具有较强的自信，因此并不畏惧不利反馈，当他们认为反馈信息具有极大的价值时便乐于去寻求反馈；而低自尊个体需要保护比较脆弱的自我，会害怕和极力避免负面反馈(Brennan和Morns,1997；Bernichon等,2003)。积极个性者不容易被情境压力所约束，能主动采取行动改变所处环境，因此更倾向于进行反馈寻求(Bateman和Crant, 1993)。Ashford和Black(1996)研究发现，相比控制愿望弱的新员工，控制愿望强的新员工在社会化过程中会寻求更多的信息，并且更愿意进行自我管理和主动协调工作，以降低不确定性。具有主动人格特质的新员工会更积极地向上级和同事寻求发展性反馈，与周围的人建立积极的社会网络关系，从而取得较高的工作绩效(Yang等,2011;Li等,2011)。高自我效能个体被认为抗压能力比较强，能够较积极主动地寻求反馈，但是实证研究发现自我效能与个体反馈寻求行为是互为因果的：反馈寻求行为能提升个体自我效能，而自我效能又正向影响基于目标的反馈寻求行为，从而提高个体绩效；高自我效能个体较多的反馈寻求行为使得其角色更加清晰，从而更有利于绩效的提高(Brown等,2001;Renn和Fedor,2001)。相比于高模糊容忍度个体，低模糊容忍度个体在遇到不清楚或是需要解决的问题时更倾向于进行反馈寻求。在Krasman(2010)的研究中，大五人格解释了4.2%～7.6%的反馈寻求行为，其中责任心和外倾性增加了向上级直接询问式反馈寻求行为，而经验开放性只增强了同事评价式反馈寻求倾向。

2.个体认知。认知模式的不同导致个体对信息的采集、构建和应用具有巨大差异。研究表明，相对于适应性认知思维，具有变革性认知思维的个体会表现出更频繁的反馈寻求行为，因而会取得更高的创新绩效。学习性目标导向个体相信智力、技能还有能力是可以开发和培育的，因此当面临困难的任务或任务失败时，他们倾向于付出更多的努力去获得能力和个人的发展。而规避性目标导向个体则认为自我特征是稳定、不可控制和很难把握的，额外的付出和努力很难改变不能胜任的事实，因此他们在面临困难的任务或任务失败时，倾向于放弃目标(Payne等,2007)。有研究显示，学习性目标导向和反馈寻求行为正相关，规避性目标导向与反馈寻求行为负相关，同时，学习性目标导向个体对自我改进信息的寻求要多于自我肯定信息(VandeWalle,2004；Janssen和Prins,2007)。Park等(2007)发现，学习性目标导向可以提高个体对反馈的期望价值和评估价值，降低所感知的反馈寻求成本，而规避性目标导向会导致高自我展示成本，从而降低反馈寻求倾向。

3.工作年限。工作时间长短是影响个体反馈寻求行为的一个重要因素。最早的反馈寻求行为研究是从新员工视角展开的，相对于老员工而言，新员工在工作中面临着更多的不确定性，反馈寻求是新员工融入组织的一个过程工具。Miller(1993)发现，刚进入组织的员工由于不熟悉组织文化，不精通业务，因此会比老员工表现出更多的询问式反馈寻求行为。随着工作时间的增长，个体面对的不确定性逐渐降低，感知印象成本逐渐增加，从而使得个体面向同事的询问式反馈寻求行为明显减少，特别是当他们由于社会压力表现出缺少自信和自我肯定的时候。在反馈寻求模式上，新员工主要以询问方式向上级寻求专业技能信息，而对于其他类型的信息则向同事寻求，且以监控式为主。不管是新员工还是更换工作的老员工，工作的调整都会引起其反馈寻求行为的增加(Callister等,1999)。即使对信息的感知价值一样，相对于新员工而言，老员工也会因为风险成本的增加而减少直接询问式反馈寻求行为。

(二)情境因素

1.领导反馈源特征。反馈信息提供者的特征对个体是否愿意寻求反馈起着关键作用。反馈源可以分为上级、同事以及组织外人员。研究表明，向特定反馈源寻求反馈的可能性与反馈源的专家特征呈正相关关系，反馈源的可接近性能够增强个体向其寻求反馈的倾向，而且反馈寻求者和反馈源之间的关系越好，反馈源就越可能提供更多的建设性反馈和更少的负面反馈(Tuckey等，2006)。领导作为主要的反馈源，其对员工反馈寻求行为的影响是员工反馈寻求行为研究的一个热点。Levy等(2002)的实验研究表明，变革型领导相比于交易型领导更能促进员工的反馈寻求行为，员工感知的领导特质如领导的关怀性与员工的积极反馈寻求倾向正相关。下属与领导关系越好，越喜欢向领导寻求负面反馈，以提高绩效水平(Chen等，2007)。领导行为也会影响员工对反馈源的选择。De Stobbeleir等(2008)通过对185个团队991名员工样本的配对研究发现，领导授权行为并不会增加下属对上级的反馈寻求行为，但是会让员工产生目标自我决定感，并在团队协作理念的影响下，增加员工向同事寻求反馈的行为。然而，Huang(2012)发现，领导授权能够增强下属对领导的信任，从而使下属实施更多的反馈寻求行为，提升工作绩效。因此，授权型领导如何影响下属的反馈寻求行为，是否有调节变量，是未来的一个研究方向。

2.组织支持。个体行为受组织文化的引导和规范，支持性的反馈环境可以有效降低个体寻求反馈的印象管理动机和努力成本，从而提高反馈寻求频率和反馈效果。Ashford和Northcraft (1992)通过实验研究发现，个体感知同事对其反馈寻求行为的反应积极程度直接影响其反馈寻求次数，上级对反馈寻求行为的支持能够增加个体的反馈寻求行为。反馈环境是测量工作场所对积极反馈寻求行为鼓励程度的指标，分为感知的上级反馈环境和同事反馈环境两个维度，包含反馈质量、反馈源可信度、反馈方式的人性化、有利反馈内容、不利反馈内容、反馈源的可接近性以及是否促进反馈寻求七个方面的测量内容(Steelman等, 2004) 。支持性的反馈环境能够直接提升个体向上级和同事的反馈寻求频率，从而使得角色任务清晰化，进而提升任务绩效和关系绩效(Whitaker等,2007)。组织支持可以减少反馈寻求者在寻求反馈的过程中感知到的印象成本，从而对询问式和监控式反馈寻求都有积极的影响(De Stobbeleir等,2011)。

在规范化的组织和个体角色定位比较清晰的岗位，个体一般较少进行反馈寻求。Krasman(2011)的研究结果表明，程序化和标准化确实能够降低个体反馈寻求频率，而集权化会提高个体向各反馈源寻求反馈的频率；宽控制幅度会导致低反馈寻求频率，高反馈寻求成本会导致员工的工作不满意进而导致员工严重的焦虑情绪和高度的离职倾向；形式化会促进针对常规信息的反馈寻求，文档化则有利于降低员工寻求反馈的影响成本，同时也能降低领导提供反馈的时间成本。

3.文化差异。东西方文化差异使得个体对反馈寻求行为的理解和表现方式有很大不同，重视面子的文化价值观使得印象管理问题在东亚可能比在西方更突出(De Luque和Sommer,2000;Hwang和Francesco,2010)。在高地位感知文化中，上下级之间距离较大，下级向上级进行反馈寻求要付出更多的努力和丢失更多的面子，因此他们的询问式反馈寻求行为较少，同事成为主要反馈源(Hwang和Francesco,2010)。东方的中庸文化价值观使得个体更在乎人际关系和面子，当需要有价值的信息时，因顾及面子问题，相对于询问式反馈寻求，个体更倾向于进行监控式反馈寻求。因为害怕带来过多的关注，集体主义文化中的个体会比个人主义文化中的个体表现出更多的群体监控式反馈寻求行为，个人主义文化中个体反馈寻求的信息内容主要是目标是否合理、成功，而集体主义文化中的个体更喜欢询问目标是否合适。基于美国和香港MBA学生样本的对比研究表明，在公开场合香港被试表现出更少的反馈寻求行为；面对不确定性问题，具有低个人主义和高权力距离感的个体更少依赖上级反馈(Hwang等,2003; Morrison等,2003)。

五、反馈寻求行为的影响结果

相对于反馈寻求行为的前因变量研究，目前有关其结果变量的实证研究还比较少。然而，作为组织中的一种积极行为，反馈寻求行为对个体和组织的积极影响不言而喻。下面主要从新员工社会化、管理有效性、工作绩效、印象管理四个方面归纳组织中反馈寻求行为的作用结果。

1.新员工社会化。最早对组织中反馈寻求行为的研究产生于新员工社会化领域。新员工刚进入组织，面临很多不确定性，这种情境最容易激发个体的反馈寻求需要，新员工从反馈寻求中受益也较大。Ashford(1986)对比研究了135名刚参加工作的会计人员六个月的反馈寻求频率及其之后的工作熟练度、角色明确性、组织文化认知和社会融入度，发现反馈寻求频率较高员工的各个社会化维度指标都高于反馈寻求频率较低的员工。之后很多学者的研究都证实，个体积极的反馈寻求可以加快其社会化进程，反馈寻求行为较多的新员工对任务角色的认识更加清晰，被其他员工接受的程度更高，更容易适应社会化调整过程，工作满意度更高，被组织承认的程度和工作绩效也更高(Ashforth等,2007;Bauer等,2007)。Wang和Kim(2013)证实，新员工主动的反馈寻求行为有利于其感知到自己的组织内部人身份，从而有利于其更好地融入组织。李从容和张生太(2011)以知识员工为对象研究发现，公开寻求信息的行为有利于知识型新员工的工作胜任、人际融洽和文化融合，知识型新员工的组织社会化是一个主动学习和调试的过程。

2.管理有效性。虽然大部分反馈寻求行为研究聚焦于员工的反馈寻求行为，但事实上组织管理者更需要进行积极的反馈寻求。管理者职位越高，越是面临信息缺乏风险，上级、下属和同级同事不会积极向其反馈信息，特别是负面的但有利于其和组织发展的信息，因此管理者积极的反馈寻求不仅有利于其制定符合组织和员工需要的目标，而且可以提升其管理的有效性。Ashford和Tsui(1991)的实证研究表明，管理者积极向上级进行负面反馈寻求，既可以更准确地理解反馈源对其的评价，又可以增强股东对其管理有效性的感知。反馈寻求行为在高管团队管理中也很重要。Stoker等(2012)通过对38个高管团队及其CEO数据的分析发现，只有当高管团队反馈寻求水平比较低的时候，变革型CEO才与高管团队绩效以及组织变革呈正相关关系；反之，当高管团队整体反馈寻求水平很高时，两者的关系并不显著。这个发现表明了反馈寻求行为在高管团队中的重要性，即可以在没有变革型CEO的情况下直接导致积极的组织绩效结果。

3.工作绩效。大量研究表明反馈寻求行为对员工的任务绩效、关系绩效、组织公民行为以及创新绩效都有正向预测作用。但是反馈寻求行为对绩效影响的实证研究条件比较苛刻，比如要进行纵向时间序列研究，而且影响过程较为间接，只能通过中间路径反映出来。比如，研究表明，反馈寻求是一种主动的人际互动过程，员工主动进行反馈寻求的次数越多，其任务清晰度越高，对任务也越精通，工作绩效水平就越高。Whitaker等(2007)通过对170名领导和下属的配对问卷研究发现，支持性的环境会促进员工向上级和同事的反馈寻求，从而使员工的任务更加清晰化，并且上级对下属的绩效评分也更高。De Stobbeleir等(2011)发现，具有变革性认知的员工，其反馈寻求频率和反馈寻求宽度都要高于具有适应性认知的员工；员工的询问式反馈寻求能够激发其创新思维，询问式反馈寻求的频率和宽度能够直接预测员工的创新绩效。研究还进一步表明，领导—成员关系越好，下属越倾向于向上级寻求负面反馈，进而使得上级对下属的绩效评分越高；员工感知的授权在领导—成员关系和下级负面反馈寻求行为之间起负向调节作用(Chen等,2007)。当然也有研究发现不是所有的反馈寻求行为都会导致员工的高绩效，Snape(2007)证实，只有当上级认为下属的反馈寻求是出于绩效增强动机时，下属的反馈寻求行为才能正向提高领导—成员关系的质量和下属的客观工作绩效。

4.印象管理。印象管理理论认为，为了实现既定目标，个体会采用各种行为策略(解释、自我提升、自己吹嘘、恭维上级等)来维护、保持或是改变目标对象对自己的印象(Bolino等，2008)。作为一种印象管理策略，个体对反馈寻求模式的选择会影响他人对其反馈寻求动机的理解和对其的印象。研究表明，经常寻求负面反馈的员工，其上级以及同事对其的正面评价更多(Edwards,1995)。下属在上级心情好的时候寻求反馈能降低上级对其产生负面印象的可能性，同时，反馈寻求者有技巧的语言表达有助于增强反馈源对有利事件的关注并弱化反馈源对不佳绩效的印象。在反馈时间选择上，相对于被动等待即将到来的负面反馈，及时主动的负面反馈寻求有助于弱化反馈源对反馈寻求者负面绩效的不良印象(Morrison和Bies，1991)。相比于低绩效员工，Ashford和Northcraft(1992)研究发现，绩效高于平均水平的员工，其负面反馈寻求行为可以提升反馈源对自己的正面印象。对于领导者而言，经理人向上的反馈寻求行为有利于提升其关心股东的正面形象。变革型领导向下的反馈寻求不但可以减小下属对其领导特性的认知偏差，而且能让下属产生人际公平印象，从而提高领导行为的有效性(Wang，2011)。

综上所述，反馈寻求及其影响是一个复杂的过程，反馈寻求行为概念的多维性决定了其研究视角和研究结果的多样性。

六、未来研究展望

组织中个体的反馈寻求是一种常见而又有趣的现象，遗憾的是国内这方面的实证研究很少，因此有必要总结现有研究的不足，并就未来研究方向提出具有建设性的建议。

1.进一步加强动机和情境对反馈寻求行为的交互影响研究。从现有文献可以看出，大多数研究还是从单一的个体特征或是情境特征出发研究反馈寻求行为的影响因素。而个体是否会寻求反馈，从来不是单一因素影响的结果，而是个体在一系列情境和复杂动机下做出的决定(Hays和Williams,2011)。以前的研究表明个体特征如自尊、自我效能、大五人格等对反馈寻求行为的预测不是很一致，解释水平很低或是不显著。另外，以前的情境交互研究涉及最多的是上级情境(VandeWalle等,2000)，而在现实组织实践中，同事作为个体获取有价值信息的重要反馈源，其提供反馈的态度以及真实性也不可避免地会影响个体的反馈寻求倾向以及方式。因此，未来的研究有必要从个体与情境特别是与组织成员互动的人际关系视角探讨组织中个体的反馈寻求行为，这样会更有现实意义。

2.结合反馈反应对反馈寻求行为有效性的研究。目前的研究大部分集中在反馈寻求频率对反馈结果的影响方面，但是反馈寻求行为的有效性并不只与反馈寻求频率有关。Ilgen等(1979)认为，从反馈接收者对反馈信息的加工到最后引起行为改变要经历五个阶段，分别为对反馈信息的认知、对反馈信息的接受、产生行为反应意愿、预期的行为反应、真正的行为改变。反馈效果的好坏不是由信息发送者决定的，从某种程度上说信息接收者对信息的加工直接影响其行为结果，也就是说个体对反馈的认知反应直接影响其行为结果(Anseel等,2007)。不同的个体对不同反馈方式和内容的认同度不同，对反馈的反应也有很大的差异，例如，对于持自我校验动机的个体，他们更喜欢也更容易接受符合他们自我概念的反馈内容；而对于持自我提升动机的个体，他们更喜欢肯定自己的正面反馈内容。因此，结合个体的反馈反应探讨反馈寻求行为的有效性是以后的一个研究方向。

3.信息技术下的反馈寻求行为研究。随着信息技术的发展，组织结构和员工的工作、交流方式都发生了极大的变化，互联网成为很多人对外沟通的重要方式。特别是在跨国公司，由于文化差异和异地办公，个体不能近距离观察其他个体的组织行为，使得信息经常不对称，员工处于“反馈真空”，个体主动寻求反馈以促进自身发展的价值更是突出。例如，Kirkman等(2004)通过对服务业35个虚拟团队授权以及团队绩效的研究发现，虚拟团队成员面对面交流的次数越多，授权的效果就越好，也越有利于团队绩效的改善。因此，研究信息技术下个体如何寻求反馈以及反馈寻求行为对个体和组织行为的影响很有现实价值。

4.加强领导者视角的反馈寻求行为研究。现有研究表明，作为企业管理者的领导者，其反馈寻求行为有利于组织制定合理的方针政策，提高管理的有效性。然而在现实生活中，领导者一方面希望在下属面前树立英雄形象，即无所不能；另一方面对下属不够信任，同时对下属提供有价值反馈信息的能力感到怀疑，因此很难主动向下属寻求反馈(Ashford等,2003)。那么在复杂情境下，特别是在任务压力下，哪些因素会影响领导者的反馈寻求行为呢？领导者又是如何向周围的群体寻求反馈以获得工作发展所需能力的？这些问题均有待进一步研究。

5.加强反馈寻求行为的本土化研究。现有的研究基本都以西方样本为主，在中国本土进行的反馈寻求行为研究很少。反馈寻求是一种积极的沟通交流方式，不仅有利于个体更好地融入组织，实现组织和个人目标，而且有利于和谐组织文化的构建。但是，中国的高权力距离和面子文化使得个体的反馈寻求行为具有独特性(谢俊等,2012)：一方面个体具有对不确定信息的强烈需求，“听其言，观其行”的中国文化充分说明了中国人对不确定信息具有很高的敏感性；另一方面高自尊和面子意识又使得个体不愿向他人寻求反馈，特别是以直接询问的方式寻求反馈，很多情况下个体为了维护面子或是表面和谐，不愿就自己不清楚或是跟他人的认识有偏差的问题进行积极的反馈寻求(Hwang等,2003)。例如，员工因为担心上级对自己产生能力较弱的印象，所以在问题还没有确定的情况下就盲目行事，从而带来不必要的重复工作和经济损失。还有很多个体习惯于监控他人行为，而不是沟通交流，因此造成企业文化紧张，个体创新思维难以得到启发。有学者认为，个体不愿意寻求反馈，特别是向领导寻求绩效反馈，很大程度上是因为在中国的绩效考核制度下，很多个体认为绩效评价结果更多地取决于与领导关系的好坏以及领导的类型。例如，中国学者结合本土化研究发现，威权领导和不当督导对反馈寻求行为有显著负向影响(储小平和谢俊,2012;申传刚等,2012)，而真实型领导则能够降低下属感知的反馈寻求印象成本，从而有助于激发个体的反馈寻求行为(Jing,2012)。因此，探讨反馈环境、反馈文化建设、反馈准确性、反馈可信度，特别是领导行为导向的反馈寻求气氛对个体反馈寻求行为的影响及其作用机制，是中国组织中个体反馈寻求行为研究的一个趋势。

此外，尽管反馈寻求表现为一种主动交流、积极学习的行为，但是其本质蕴含着人际互动过程。作为一种有效与他人互动的能力，行为人的政治技能可能会影响其反馈寻求模式，进而影响其反馈寻求的预期效果(Ferris等,2007)。Whitaker和Levy(2012)研究发现，员工社会技能越高，即越能理解他人的想法和情感，其在人际互动过程中的交流效果就越好，反馈寻求行为也越有利于其任务的清晰化。Wang(2011)发现，变革型领导的政治技能和主动反馈寻求行为能够预测下属对其人际互动公平印象的产生。中国文化较为含蓄，因此在中国情境下，员工与上级和周围人群的交流，特别是寻求帮助这种询问式反馈寻求行为，在表现方式上更需要讲究一定的技巧。很多个体不愿意主动向上级进行询问式反馈寻求，这除了与反馈环境有关外，还可能与自我不擅长处理人际关系，害怕带来负面结果有很大关系。因此，结合个体印象管理能力研究组织中的反馈寻求行为在中国非常具有现实意义。

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