基于要素协同的企业商业模式创新途径研究

2014-03-19吕本波

对外经贸 2014年4期

关键词：价值链商业模式要素

吕本波

(新疆财经大学工商管理学院，新疆乌鲁木齐830012)

一、商业模式创新的内涵及其构成要素间的关系

(一)商业模式的内涵及构成要素

目前，学者大都从不同的理论视角(如租金理论、资源理论、技术创新理论等)或针对不同的研究对象(如新企业、在位企业、电子商务企业等)予以解释。

笔者认为商业模式是主要用来回答以下问题:企业为谁创造价值、价值的载体或形态是什么、企业以何种方式实现收益、企业如何进行资源与经营活动的安排、企业在价值网络中又是如何与其他利益相关者进行合作的。

针对上述对商业模式的描述，笔者认为商业模式由五大要素组成，即市场、产品、收益、内部组织能力、合作网络，而且每个要素还可以进行细分(如表1):

表1 商业模式的构成要素及其细分

1.市场。主要回答企业为谁创造价值的问题，它包括目标客户和客户需求要素。商业模式是一种价值再造逻辑，所以目标客户是价值链的提供对象。用户需求决定一切，因此在定位目标客户后，还要满足其需求。

2.产品。主要是回答价值的载体或形态的问题，包括产品或服务和渠道要素。企业通过向目标客户提供产品或服务以满足其需求，所以企业所提供的产品或服务，是企业创造价值的最终载体，而形态要么是产品，要么是服务。

3.收益。主要是用来回答企业以何种方式来获得收益的问题，也可以说是解决企业所提供价值的实现途径，它包括了收益方式和盈利环节两要素。收益方式涉及到了企业的商业资本运作，同时也需要企业合理确定自己的盈利环节，在此基础上进行整合重组，以实现收益方式和盈利环节的最佳匹配。

4.内部组织能力。主要是用来回答企业如何进行资源与活动的安排以提供价值的问题，包括企业内部价值链和核心能力两要素。价值创造，不仅需要企业资源的支持，更需要企业根据自己的主营业务或经营范围对这种资源的合理分配，以保证资源的合理性流动。企业将拥有的资源转化为客户价值和利润的能力，是企业的核心能力，它不仅使企业创造战略竞争优势，而且能保持这种优势。

5.合作网络。主要是用来回答企业如何与其它利益相关者进行合作的问题，包括合作关系和价值链系统两要素。企业的价值创造活动，通常是在与其他企业组织所形成的一种价值网络中进行的，所以企业与这一网络中的其他企业的合作关系极其重要。究竟是采取互补的关系，还是竞争的关系;究竟是采取联盟，还是非联盟的关系，往往决定了企业在所处行业中的声望以及竞争地位。

(二)商业模式构成要素间的协同关系

商业模式各要素以更为具体的形态表现出来，并且相互作用构成了一个有机整体，这也形成了商业模式的形态。因为商业模式是一个动态的系统，当内部组织环境和外部竞争环境发生改变时，商业模式的要素构成架构也会发生动态演化，应当注意的是，上述五大要素中每一个要素的变化，都会引起商业模式内在架构的相应变化，由此也引发了或者推动了商业模式的创新(如图1)。

图1 商业模式构成要素间协同关系

从图1可以定义商业模式创新的内涵:商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，且这种创新变化是基于商业模式五大构成要素(市场、产品、收益、内部组织能力、合作网络)协同作用的，是一种系统的和根本的集成式创新，它往往不是通过单一因素的变化体现出来，而是通过多个要素的协同关系体现并发挥作用。

二、商业模式创新的途径

(一)以产品服务或市场要素为主要途径

当商业模式的创新以产品或服务为主要途径时，通常伴随着满足新的市场需求的革命性产品或服务的出现;或伴随着产品或服务构成、标准化、个性化等产品具体特性的变化;或者伴随着企业资源构型的变化，可以说商业模式的创新就是以革命性和创新型的产品或服务的出现为基本途径。

以构建童话世界为使命的迪斯尼公司，在激烈的市场竞争中，通过不断创造新的电影和电影角色，并把电影里的卡通形象商品化以及建造不同的主题游乐园，不仅满足了市场的需求，而且也实现了收益渠道的灵活多样，目前其经营业务范围包括有线网络、广播、消费者产品、影音娱乐和公园休闲中心等诸多领域。迪斯尼公司正是不断推出革命性的新产品或服务，来满足以“娱乐”为目的的消费者的混合需求，所以它总能领先于行业的竞争对手，形成独特的企业组织能力，其供应链系统、销售系统、服务系统等合作网络不断壮大，成为“协同效应”的典范。

(二)以目标客户、渠道、收益方式要素为主要途径的创新

对任何企业来说，关注可能的新市场和目标客户都是必要的，以目标客户要素为主要途径的创新是指根据覆盖的地理范围(如本地、区域、国内、国际、城乡)、消费行为的主体(如政府、企业、个人等)及其年龄、性别、收入甚至生活方式而划分的一般大众市场或细分市场等目标客户市场的各种特性和创新变化。

这类创新和产品创新有着密切的关系，因为将产品服务于新的目标客户时，也常有产品创新的成分在内。企业最初设计产品时，往往未能把可能的目标顾客群考虑在内，而企业也常常意外地受益。例如3M公司的工业胶带产品，最初是针对工业企业设计的，但是却在家庭和办公室得到了很好应用，透明胶带应运而生。

以渠道要素为途径的创新是指营销方式(通过自己的销售网络直销或通过中间商间接销售)、渠道种类(单一的或多渠道的)和销售媒介(互联网路、实体店铺等)销售渠道因素的创新变化。现实中的企业如果不注重渠道的拓展与控制，不谋求渠道的创新，会使自身处于不利境地。例如，被誉为“连锁折扣店王朝”的沃尔玛公司，通过自己的连锁经营，取得了巨大的市场份额，正是对销售渠道的强大控制，使其在与供应商、制造商谈判时处于有利地位，包括话语权、议价权、产品或服务提供的优先权等，同时供应商、制造商的盈利空间就相对减少，因为他们要以较低的价格供应沃尔玛公司。因此，沃尔玛公司可以比竞争对手的价格更低，通过薄利多销以及提供天天低价的产品或服务取得了规模优势，现在的沃尔玛公司已是世界上雇员最多的企业，连续多年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。

以收益方式要素为途径的创新，是指租赁、销售、产品、服务、广告收入、销售量、利润率等收益因素的创新变化。在信息时代，企业在关注传统的营销方式(如销售或服务、租赁、广告宣传等)时，也要格外重视因信息量的不断扩散所出现的收益方式新特征和新形态，例如阿多比(Adobe)公司，通过免费让客户使用其产品Acrobat Reader，随着客户群的壮大，付费用户也大量增加，市场拓宽了，获益也必然增多。

(三)以企业内部价值链、合作网络要素为主要途径的创新

内部价值链是企业为客户提供产品或服务的价值创造过程，同时也是企业综合市场、收益、内部组织能力及合作网络要素发挥其协同作用的过程。以企业内部价值链要素为途径的商业模式创新，主要是指研发、生产、营销、财务、人力资源、信息管理、供应链管理等企业内部资源与生产经营活动组织的创新变化。

如今的商业竞争已经不是单一企业间的竞争，而是整个合作网络间的竞争。以合作网络要素为商业模式的创新，主要是指创造并提供价值过程中和其他公司的网络联系、合作关系安排的创新。在专业化分工的时代，信息技术的进步大大降低了合作和交易成本，组织的边界也变得更模糊，通过与其他企业组织结合成合作网络，不仅可以使每个公司都专注并发挥自己的专长，而且产生的网络协同效应可加强每个公司的核心竞争力。

苏宁公司可以说是以企业内部价值链、合作网络要素进行商业模式创新的典范。苏宁公司围绕市场需求形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类;开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，每年新开200家连锁店;2011年以来，“店商+电商+零售服务商”的云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。苏宁公司基于内部价值链所创新的商业模式，使产品、市场、收益、合作网络要素不再单一地发挥作用，而是通过相互作用形成一个整体，协同作用得以凸显。现在其经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三位，线上线下的融合发展引领了零售发展的新趋势。

三、企业基于协同商业模式创新设计的路径

(一)加强技术创新，推出革新性产品，开辟市场的“蓝海”

以产品或服务要素为主要途径的商业模式创新，需要企业的经营管理者识别出竞争较弱的产业或市场区域;判断哪些是新兴的或者高成长的产业，这是企业开展商业模式创新的前提和基础。

通过技术创新以及管理模式的变革，推出能满足目标客户核心的、隐性的“革新性”产品，会使企业跳出竞争激烈的市场“红海”，而找到市场的“蓝海”;重视对经营范围的调整，对市场前景广阔、潜在盈利大的产品，加大投入力度，并增加企业产品深度、关联度;必要时，可以建立自己的销售渠道，实现产品到客户的“零中间环节”，缩短市场的响应时间。

(二)精准定位客户，强化渠道控制力，拓宽收益来源

决定一种产品或一项服务有没有市场的，永远是顾客，所以企业经营管理者需要把时间用在企业外部，了解消费者需求，如与顾客和销售人员交谈，聆听他们的建议，是产品精准定位目标客户。制造型企业要加强对销售渠道的控制力，同时根据产品的性质，合理确定渠道类型和销售方式。如戴尔公司，直接取消了中间商环节，这不仅使戴尔公司有获得成本和价格优势，也使企业能生产出受消费者喜爱的个性化私人定制产品。

在互联网时代，要重视信息系统的建设和作用的发挥，充分利用新媒体、移动媒介等进行广告宣传，同时企业也应加强支付手段和方式的创新，拓宽收益来源。