浅谈信用风险管理的关键控制点

曹力

浅谈信用风险管理的关键控制点

曹力

信用销售是市场经济发展的产物，同时信用销售会促进市场经济的发展。中国的大部分企业不敢信用销售，原因是多方面的，与社会环境和企业管理水平密切相关。本文从企业角度出发，以最实用的角度，阐述全程信用风险管理的若干关键控制点。

信用；风险；控制

信用风险管理的前身是传统的赊销管理。有人说：赊销是找死，不赊销是等死，形象描述了中国不少企业在赊销管理中的尴尬处境。信用风险管理作为近年来的一门新兴学科，它与传统的赊销管理相比，其主要的优势在于将原来赊销管理的事后控制延伸到事前和事中控制，原来分散在多个部门的工作汇集到一个部门或岗位来完成，形成全程、全员信用风险管理体系。

一、信用风险管理部门的设置

信用风险管理部门通常有三种设置方式：一是设在业务部门，二是单独设置，三是设在财务部门。实践表明，最好的一种方式应该设在财务部门。理由如下：一，若设在业务部门，则无法便于实施全程信用风险管理，由于业务部门既要销售又要控制风险，在销售压力非常大的情况下，会突破风险控制防线拼命销售；二是单独设置信用部门，这会增加公司机构，由于独立于销售与财务部门之外，开展工作难度较大；三是设在财务部门，有利于将风险控制与应收账款管理有机结合，便于实施全程管理。

信用部门或信用岗位的管理职能是实施全程信用风险管理，这对信用管理人员提出了较高的要求，既要控制好风险，又要促进有效销售。因此信用管理人员必须具备营销、财务、风险、管理、法律、资信方面的综合知识，还应具备一些先进的管理理念。

二、事前控制的关键控制点

（一）资信调查评估的关键控制点

1.采用外部中介调查与信管人员实地调查相结合的方式。资信评估时应将外部中介、销售人员、实地调查了解到的情况进行综合分析。

2.资信调查人员应与客户的采购、财务、货仓部门进行有效沟通，可以了解客户的生产经营情况，还可了解客户下单、签收、对账、付款习惯等。另外很重要的一点，要将公司严谨的信用风险管理政策传达给客户，比如每月初进行上月应收账款函证，货款超期、超信用额度就不能开单等。这为以后的良好合作打好基础。

3.资信人员综合分析所有掌握的相关信息，分析出客户最真实的采购需求。

（二）赊销审批的关键控制点

1.赊销额度与赊销期限的控制。赊销额度要与客户的生产量相结合来分析是否真实，结算期限则根据财务对资金回笼的要求进行控制。额度与期限的控制最好遵循一种双赢的结局。

2.主张采用从紧到松的信用政策。新客户建议采用满足客户期限不满足额度或满足额度不满足期限的策略。信用额度低或信用期限短，均是降低信用风险的有效方式。

3.赊销合同中一定要明确信用额度，超额度必须先付款才能开单，有额度若超期也必须先付款才能开单。企业应该有销售开单系统，对信用额度与信用期限实施自动控制。

4.集团采购的情况要特别关注。要分清哪一家是集团中最有实力的单位，哪些实际上是空壳公司，最好要形成相互担保。

5.对于已经有欠款被诉正在执行中的或有大量到期贷款的，建议持谨慎态度。

三、事中控制的关键控制点

1.签收单的控制。信管人员应不定期检查直销配送产品的签收单，其风险点主要有两个方面：一是防止销售人员串单送货，二是防止客户不规范签收为以后赖账留下隐患。在合同签订时，建议预留收货签收样式。

案例：B公司信用差，不能获得A公司的信用额度，因此以C公司的名义申请获得通过，A公司向C公司发货，但实际收货人为B公司，B公司用现款以C公司名义直接存入A公司银行账户。交易持续一年，C公司信用良好，付款及时。于是C公司申请增大信用额度，B公司收货后潜逃。分析此案，诈骗手法极为简单，只要进行收货核对即可规避。

2.客户付款环节的控制：主要是以下三个方面进行：一是关注客户的付款账号是否会经常改变，二是关注是否会用现金付款，三是是否会用代付款方式付款。

案例：笔者在一家石油公司从事信用管理工作时，一位销售经理在不经意间提到，一家客户近期经常提着数十万元的现金来归还货款，我们意识到这是一个非常不好的信号，客户已经在账外开始运作资金，于是紧急开会调低客户信用额度与信用期限，不到三个月的时间，销售人员报告该客户老板弃厂潜逃。

3.六个主体一致性的控制：六个主体主要是指：签约的主体、下订单的主体、开单的主体、接受发票的主体、实际收货的主体、付款的主体。通常情况下六个主体是同一单位，如果不是同一单位，则是集团采购或代付款的存在，这两种情况的存在必然加大信用风险，因此必须有相关文件进行支撑，比如集团成员之间相互担保，完善代付款证明等。

4.客户超期时的控制点：客户货款超期一天、两天时，信管人员应主动与销售人员沟通，了解客户超期付款的原因，同时与客户的采购或财务沟通，了解超期付款的真实原因。

四、事后控制的关键控制点

1.设定对超期欠款的忍耐值，也就是说企业能够容忍客户欠款超期的最长天数。在忍耐值期间内，信用管理人员应向销售人员施加压力，要得到客户对货款的确认书。

2.要求客户作出具体的还款计划书，在此期间内，信管人员要督促销售人员加强频繁的实地催款，以防止客户转移财产。

3.客户未能按计划书付款，立即起诉追收。

五、信用风险管理考核的控制点

1.应收账款余额考核。企业要对销售部门下达月中、月末、甚至月平均的应收账款最高额度指标，超过指标按一定比例扣罚销售部门绩效工资总额。销售部门同时应将应收账款额度分解至销售人员。

2.应收账款超期考核。应收账款超期后，应按一定比例暂扣发销售人员工资，直至收回为止。

3.收取销售部门资金占用费。对于超过应收账款额度与超期的部份的应收账款，应收取资金占用费，与销售部门绩效工资总额挂钩。

4.加大对现款客户、信用期短的客户的绩效工资奖励。

5.明确赊销责任，有违规销售或追债不力，销售人员要承担主要责任。

建立并完善信用风险管理体系，可能需要大约一至两年的时间，在这漫长的过程中信用管理人员会面临来自销售部门的强大压力，特别是实行新的信用政策后销量的下滑。信用风险管理是可以促进有效销售的。有统计表明，如果实施全程信用风险管理，可以回避90%的信用风险。

（作者单位：中石化（香港）海南石油有限公司）