浅谈国有企业绩效管理的现状及其改进建议

吴靖寰

【摘 要】随着我国经济的发展，国有企业面临着更多的竞争和挑战。许多国有企业引进了绩效管理的技术，并将其作为企业的人力资源管理的核心。企业的绩效管理有利于提高企业的绩效，有利于企业的目标的实现。但是企业的绩效管理在我国国有企业的实施效果并不是很理想，其在实行过程中存在许多问题，针对国有企业绩效管理的现状与问题提出相应的建议，确保国有企业开展科学的、有效的管理。

【关键词】国有企业；绩效管理；现状；建议

一、引言

企业的绩效管理指的是企业的管理者们采用一些制度和办法，确保企业的工作成果与企业的目标保持一致，并推进企业实现目的的过程，是企业管理者、员工共同参与、为了达到企业目标的企业管理工作，持续提高个人的业绩、企业的绩效。企业绩效管理主要管理员工的工作表现和素质提高，其是以员工为核心的一系列管理活动，其涉及到企业的每一个方面，如企业文化、决策、人力资源、组织等。通过有效的绩效管理，企业可以更好的了解员工，发挥其优势，挖掘其潜质，为企业员工的发展做出适当的引导，提高员工的整体素质，为企业的发展奠定良好的基础。因此，重视企业的绩效管理，将其作为企业的核心管理内容之一予以开展具有重要意义。

二、国有企业绩效管理的现状分析

1.对企业绩效管理的认识不透彻

绩效管理的实质是要通过绩效管理、考核从而实现对企业的管理。但是部分企业并没有真正理解企业开展绩效管理工作的目的，导致其在理解上出现偏差。在进行企业绩效管理时，部分企业理解其为简单的表格填写，并且忽视企业绩效的反馈、分析等环节，将企业绩效评估与管理混淆。部分国有企业忽视企业的财务指标，对财务指标对于企业的重要性认识不透彻，将财务指标与企業的绩效管理割裂，没有意识到二者的紧密关系。比如，部分石油企业一直根据“德、能、勤、绩、廉”来进行评价绩效，员工对于绩效管理的理解普遍存在偏差，认为其为简单的考核，仅仅就是对自身工作的评定，对于绩效管理的真正含义没有充分的认识。

2.企业绩效管理体系不完善

部分国有企业建立的绩效管理体系并不完善，绩效管理体系不系统。首先，企业各部门对于企业绩效管理体系认识不清，认为绩效管理只是人力资源等部门的工作，与其他的业务部门无关，认为绩效管理会产生负担，对于其开展工作起到阻碍作用，因此对绩效管理比较排斥。绩效管理企业部门的体系不完善，导致了许多工作开展困难，不能充分发挥绩效管理的作用。其次，绩效考核的体系不系统，基层的量化考核指标不能很好的落实到个人，原则性过强，过分的追求量化的指标，不能将绩效管理工作与指标工作、结果反馈等连接。许多国有企业并没有考虑绩效管理体系中应该包括绩效考核，而将考核孤立看待，因此没有形成良好的绩效管理体系，不能根据绩效考核出现的问题来迅速反应，从而制定相应的方案。

3.企业绩效管理工作前后缺乏连续性

部分国有企业的绩效管理工作的前后衔接不顺畅，没有真正起到传递公司管理的作用。首先，绩效管理过程中各项工作往往被视为是孤立的，这并不符合绩效管理的要求。考核的前提是绩效管理计划，是企业对工作目标的分析、分界以及对员工的要求，其通过绩效反馈以获取更好的绩效，但有部分企业对考核不重视，忽视考核的结果，不能进行合理的反馈。其次，企业在绩效管理过程中的标准没有连续性，经常出现企业每个部门绩效很好但企业整体不好，因为各部门仅仅针对自身情况进行制定绩效，与其他部门缺乏沟通，仅仅按照本部门要求进行，没有与企业目标相联系，各部门各自为战，为了完成自己的绩效，消极计划，绩效管理便失去了价值，缺乏前进的方向和目标，导致企业绩效不理想。

4.员工认识模糊，激励机制存在不足

员工对企业绩效管理认识比较模糊，缺乏认同和理解，加之企业激励机制存在一些问题，员工对此更加不认同，导致企业绩效管理不善。首先，员工对于绩效管理认识不够清晰，认为绩效管理就是绩效考核，对企业绩效管理不重视，认为其只是用于计算工资。同时，企业没有及时与员工进行沟通，员工处于被动接受的状态，对绩效管理的意义不理解。其次，部分企业激励机制存在问题，企业对员工的激励手段也有差异，无法调动员工积极性。石油行业一般为统一的工资标准，这样的薪资标准使石油行业各部门之间并不能根据部门情况进行建立有效的薪资体系，对于员工的绩效奖励不明显，没有科学的根据员工的贡献来划分适当的奖励制度，因为很难开展企业绩效管理。

三、企业绩效管理改进方法

1.充分理解认识企业绩效管理

企业需要正确理解认识企业的绩效管理，明确其定位，不能将其看为某个部门的事情，应该把其看成一个整体。首先，企业领导层要重视企业的绩效管理、考核，要注重企业的绩效，重视企业绩效文化的建立，领导对于绩效的重视程度决定了企业各部门对于绩效的重视程度，才能更好的推动企业绩效管理的进步。石油企业如果想让绩效管理行之有效，更需要领导者的重视，改变传统绩效观念，建立一套完整的绩效管理体系。其次，企业要明确绩效管理的定位，不能把绩效管理工作与其他部门割裂开，要注重企业财务指标对于实现企业绩效管理的作用，重视企业的财务指标，成功的绩效管理离不开各个部门的协调配合，更离不开财务指标的支持。因此在开展绩效管理时，应该对企业员工进行引导，提高员工对绩效的认识，使其深入人心，从而更好的完成企业的目标。

2.完善企业绩效管理体系

企业需要完善绩效管理体系，首先，应该把各个部门系统化，让各部门认清企业的绩效管理与其息息相关，不可推卸工作，绩效管理对其工作是一种推进力量，不能当成负担。各部门不能仅仅考虑自身的情况，狭隘的制定与自身相关的计划，需要考虑全局，根据企业大局的目标进行制定，同时要与其他部门多沟通，确保绩效管理体系行之有效。其次，要完善绩效考核体系，要把考核指标充分落实到每个员工个人，不能过分追求一些量化的指标，要积极反馈，重视反馈的结果，将绩效与财务指标相联系，将绩效管理工作与考核、反馈等相连接，建立一个完善的绩效计划、管理、考核、反馈的体系。石油企业更应该改变传统的绩效管理体系，建立完善的、多部门共同参与的企业绩效管理体系，注重石油企业绩效与财务指标的联系，根据反馈的结果积极分析企业出现的问题，从而推进石油企业绩效管理的发展。

3.加强绩效管理前后工作联系

加强绩效管理前和管理后工作的联系，及时发现并纠正在绩效管理工作的问题。将考核前的准备工作、结果的分析以及反馈工作连为一个整体，在绩效管理前进行计划，对企业的工作进行彻底的分析，提出对企业员工相应的具体要求，在绩效管理过程中要注意各部门的协调，重视员工提供信息，在进行结果分析时，要很深刻分析绩效管理过程出现的问题，通过反馈并应用来提高企业的绩效管理水平。将企业在绩效管理时各部门标准化、连续化，各部门要形成一个整体，绩效管理工作前后需要多沟通，多合作，不能各自为战，更不能消极计划，重视各部门工作的连续性、延展性，加强绩效管理工作前后的联系。

4.提高员工的整体素质水平，完善激励机制

企业员工的整体素质水平、对绩效管理的认识程度对于企业开展绩效管理工作至关重要。要改变员工的一些中庸、集权等传统思想，加强员工对绩效管理的认识。企业管理者应该多与员工沟通交流，多了解员工的想法，帮助员工接受吸收绩效管理知识，加深其对绩效管理的理解。同时完善激励机制，提升员工开展绩效管理工作的积极性。石油企业的薪酬体系比较平衡，需要根据绩效来调整其固有的体系，使其更加合理，对于绩效优秀的企业员工应该给予更多奖励，为其提供更多奖金，甚至可以对于部分特殊贡献员工提供特殊福利，这样才会提高石油企业员工进行绩效工资的积极性。也可以通过员工绩效结果对其进行职业规划，探索企业员工的职业路线，使其更好的服务于企业的发展。

四、结论

企业的绩效管理对于企業的发展至关重要，但是当前我国国有企业在进行企业绩效管理时出现了一些问题，比如企业对于绩效管理的认识不透彻、管理体系并不完善、绩效管理工作缺乏连续性、员工整体素质不高，对绩效管理认识不清楚，激励机制存在不足等问题。针对绩效管理的现状和存在的问题提出了相应的改进建议，要求企业更多理解、认识绩效管理工作，不断完善绩效管理的体系，加强绩效管理前、后工作的联系，并努力提高员工整体素质，完善激励机制，努力推进国有企业绩效管理工作的开展。

参考文献：

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[2] 石红红.国有企业绩效管理的现状及对策[J].生产力研究，2012（3）

[3] 陈秋芬.浅谈国有企业绩效管理的几点建议[J].现代商业，2013（21）