如何规避中小企业组织架构设计与运行中的风险

李美春

如何规避中小企业组织架构设计与运行中的风险

李美春

中小企业作为我国经济实体的新生代正处于一个快速成长的阶段，然而，由于大多中小企业受家族因素影响，导致组织结构单一、高度集权、责权不分等，无形中给企业的快速成长设置了障碍。本文针对中小企业组织架构设计与运行中存在的风险，提出组织架构的科学设计与规范运行，以达到企业规避风险、持续发展的目的。

中小企业；组织架构；科学设计；规范运行；风险

企业组织架构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，其作用是对于工作任务进行分工、分组和协调合作及权限的划分。目前，我国中小企业正面临“快成长”时代，但事实上我国中小企业组织架构的设计与运行机制不容乐观，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大，企业面临内部的系统化挑战。因此，中小企业要尽早规划内部管理系统的搭建，建立科学高效、能随组织的重大战略调整而调整的组织架构，并将其作为一种管理程序，以适应自身不断发展更新的形势。

一、我国中小企业组织架构的现状

（一）集权管理，组织架构模式单一。在我国，中小企业的组织架构普遍为直线等级控制模式，企业内部按职能划分若干部门，其权力集中于最高领导，实行统一指挥和控制，各部门没有相对的独立性。从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别，组织架构模式单一，不能承接企业发展战略。

（二）组织架构设计不科学。过于扁平的组织中管理幅度不平衡，管理层次少，各职能部门之间缺乏横向交流与沟通，造成工作难于协调，甚至出现互相扯皮或推诿的现象。

（三）家族式管理导致责权不分。在调查中，大多中小企业家族氛围浓重，其重要管理人员基本为家族成员，造成产权封闭、高度集权和一股独大的现状，以至于难以引进专业管理人员对企业进行规范管理，阻碍了中小企业向正规化道路发展。

二、中小企业组织架构设计与运行中存在的风险

（一）组织架构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。采用盲目的组织架构进行企业运作，使得组织架构的发展跟不上战略发展的需要，从而阻碍了企业持续快速的发展。据不完全统计，我国中小企业约85%没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展。

（二）组织架构设计不科学，运行效率低下。首先，中小企业组织架构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计很少考虑企业性质和企业文化，只是一些部门简单的堆积，完全与企业管理要求脱节；部分中小企业各职能部门存在本位主义，相互间缺乏横向交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，造成工作开展不畅，效率低下。其次，家族式管理模式和个人决策机制影响了员工的积极性和创新意识，也不利于企业引进优秀管理人才，导致企业对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，阻碍企业前进的步伐。

（三）过多地强调组织架构的设计，而忽略运行机制的建设，视组织架构为框架图，而不是企业管理的核心能力。大多中小企业的组织架构设计是按照有效分配和协调各种活动的要求进行的，它们更关注建立适合于稳定生产的结构，注重相互间明确的关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。却忽略了运行机制的建设，甚至将组织的结构（静态）与职能（动态）分离开来，不注重结构的过程，即组织协调性，不能创造出以结构为基础的企业竞争的核心能力。其结果是：组织架构欠灵活善变，不能适应环境的变化与战略的调整，削弱了企业在业内保持领先者的优势。

三、规避中小企业组织架构设计与运行风险的途径

组织架构包括静态的“基本结构”和动态的“运行机制”。基本结构考虑组织内部分工、任务和权责的有序安排，运行机制指的是控制程序、信息系统、报酬机制及各种规范化的规章制度，运行机制赋予企业基本结构以内容和活力，具有动态的特性。只有将二者有机结合起来，通过运行机制来强化基本结构，才能规避企业组织架构设计与运行中的风险。

（一）科学设计

第一，企业应当根据国家有关法律法规，明确各管理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。特别是企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照公司规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变决策意见。

第二，组织架构承接企业战略。企业组织架构在一定程度上体现了目标管理，设计时应综合考虑企业性质、发展战略、文化理念等因素。企业战略不同，其组织架构的模式和职能也不同，并应随企业发展不断优化，使企业组织架构与发展战略相承接。对于那些战略不清晰，只有一些具体目标的中小企业，则可根据其具体的目标设计组织结构及岗位。中小企业战略规划一般为三至五年，组织结构则考虑三年内不变，至少一年内没有大的变动，否则，容易造成员工无所适从，管理局面混乱。

第三，企业应当按照科学、精简、透明、制衡的原则，合理设置内部职能机构。设置时应对事不对人，因人设岗，会造成运行不畅。此外，企业应本着精干、高效、适用的原则分解管理层次、业务部门和职责权限，明确具体岗位的名称、职权和相互关系，并体现不相容职务相分离的要求，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，共同搞好综合管理。

第四，组织架构要能够很好的响应市场和客户需求。设计组织架构，一定要根据市场变化和企业管控要求，考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，做到组织内部分工明确、沟通协调、信息传递顺畅及时，避免多部门同时接触同一客户，提高市场开发和管理效率。

第五，企业应当制定组织架构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，来帮助企业明确各部门在组织中所处的工作位置，使各部门按程序有秩序地开展工作，也使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行岗位职责。同时出现各种疑难问题也可以相应地得到解决，对规避企业经营风险和提高工作效率有很大的促进力。

（二）组织架构规范运行的制度保障

1.管理沟通规范化，沟通是伴随管理全过程的管理行为，也是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素。沟通充分而有效，能激发员工工作热情和积极性，是下属员工做好工作的前提保障。因此，企业管理人员要熟练掌握沟通的基本要求和技巧，确定每个管理岗位要完成的管理沟通内容及对象，并把这一工作列入岗位工作标准进行考核；统一制定管理沟通过程效果记录表，对管理人员所完成的管理沟通工作进行详细地记录。沟通时要避免让下属被动地接受指令，因为权力在沟通中只会起负作用。

2.管理授权规范化，授权是组织运作的关键，它是企业主管将人权、财权、事权等决策权移转给部属，不只授予权力，还托付完成该项工作的必要责任。授权规范化的有效途径是权力细分，以达到权力制衡。即把一个笼统的权力分割为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。充分而适当的授权能使员工释放身上潜在的能量，导致在组织中的竞争风气。同时，可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。

（三）保证组织架构运行规范应采取的措施

指挥规范化，指挥是公司主管把他的意志要求下达给特定下属员工，让其按照指令行动。指挥管理规范化的标准是：有节而有序。随意而无节制的发号施令，让下属被动地接受指令，不利于激发员工意愿，可以说：靠指挥推动的鼓励是最没有效率的管理。

1.企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，特别是重点关注高级管理人员的任职资格、履行情况以及经理层的运行效果和内部机构设置的合理性及运行的高效性，以确保企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。同时，企业应定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估，发现缺陷，及时进行优化调整。

2.应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

3.对一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责的，可从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费，提高组织运行效率。

企业组织架构模式没有统一的标准要求，需要根据自身实际情况设计与运行，并不断优化。由于中小企业存在规模劣势，经营能力有限、管理水平较低、竞争能力差，要想获得更大的发展，其组织架构应该逐渐跨越传统的单一边界，健全以架构为基础的运行机制，使科学设计与规范运行有机结合起来，避免因组织架构不完善而带来的风险，使企业形成更强大的竞争力，从而实现持续稳定的发展。

[1]《中华人民共和国公司法》.

[2]《企业内部控制基本规范》.

（作者单位：惠州商贸旅游高级职业技术学校）