财务共享服务中心内部绩效测评与改进——基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析

四川财经职业学院 张晋红

一、引言

2008年全球金融危机后，国内外大小企业的经营业绩都受到不同程度的影响。利润缩减的状况下，企业对于成本控制的关注上升到了一个新的层面。由此，共享服务中心越来越多地被企业管理者所采用。笔者深入研究了汉高（中国）投资有限公司亚太区总部内的财务共享服务中心，该财务共享服务中心在金融危机后于2009年建成，将中国地区包括香港、台湾的18家法人企业的财务集中到上海，旨在缩减成本、提高效率。共享服务中心建成后，汉高公司管理者所面对的最紧迫的问题便是如何有效地解决变革所带来的业务压力。要顶住压力并获得长久发展，财务共享服务中心必须迅速建立起完备的绩效管理体系。由此，如何在共享服务中心模式下激励财务部门的绩效成为了一个课题。原先汉高公司采用关键绩效指标法考核员工业绩，形式单一且深度不够，难以协调全局。财务共享服务中心建成后，财务部门集中为公司内部其他部门服务，效率上和数据整合上都取得明显进步，工作难度减小但深度加大，难以用简单的关键绩效激励员工，迫切需要引入一种新的方法对员工绩效进行考核。

二、汉高公司平衡计分卡模型构建

（一）案例简述 汉高中国财务共享服务中心（以下简称FSSC）成立于2009年，与当时新建成的汉高亚太区总部同时诞生。该FSSC负责为中国境内，包括香港、台湾地区的一共18家法人单位提供财务服务。汉高FSSC的形成主要是为了集中并规范管理流程和操作体系。原先汉高中国区的组织结构缺乏统一的流程，丧失了规模经济效应。为了提高效率和灵活性，汉高把亚太区总部作为流程结构的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一个新的台阶。最重要的是，公司的总成本大大降低。FSSC成立后，仅在2009年就实现100万欧元的成本节省，并且全职员工需求也减少了69人。

（二）汉高FSSC团队 图1反映了汉高中国区FSSC五个小组的构成（每个小组的具体职能在此不做赘述）。

图1 汉高FSSC团队小组构成

（三）适用汉高的平衡计分卡模型 在众多工具中，平衡计分卡可以把各个关键指标分为四个方面。平衡计分卡将每个企业的使命和战略方法变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法又分为四大块，即客户、财务、学习过程与成长过程以及内部经营的整个过程，再进一步被分解成许多指标。企业要分析哪些是完成企业使命的重要成功因素，哪些才是用来评价这些重要成功因素的指标，通过平衡计分卡，能够帮助企业分析并促使企业的所有员工完成职能目标。图2是平衡计分卡模型的四个基本层面，但加入了汉高的企业远景和价值观，因此是为汉高财务共享服务中心度身订造的模型。图中的箭头显示了平衡计分卡框架中几个层面的相互作用关系。

三、汉高公司绩效分析

（一）学习与成长层面 学习与成长层面侧重企业对员工的培养，即发挥人力资源的力量。为了从几个不同的角度来衡量汉高财务共享服务中心在学习与成长这一块的表现，笔者设计了一份员工效能调查问卷。这份问卷的参与者包括汉高FSSC团队下每个小组的成员，不包括经理级别的员工。表1中列出了问卷调查的抽样人数。

表1 问卷调查抽样人数

表2集中了问卷中的问题，并将其分成四个不同的角度来考核平衡计分卡中学习与成长这一层面。对于每一个陈述，有“完全同意”、“同意”、“不确定”、“不同意”、“完全不同意”五种选项供受访者选择。在分析每一个陈述从员工这里收到的结果时，笔者还运用了红绿灯模型为之评级。表3显示每种颜色的灯给管理者提供的信息。

表2 问卷陈述

表3 红绿灯评级

笔者根据问卷调查结果，按员工执行力、员工参与性、员工能力和员工满意度四个角度来分析汉高FSSC在平衡计分卡中学习与成长这一层面的表现。

（1）员工执行力。员工执行力从狭义上可以理解为员工完成上级布置的任务的能力。对员工执行力有影响的因素包括员工自主性和团队协作能力。一是员工自主性。员工自主性的强弱可以划分为信息获取能力和责任授权两块来看。从调查结果可以看出，财务部门的人员能够在日常工作中获得足够的信息来完成工作，近80%的FSSC员工选择了“完全同意”或“同意”这一陈述。值得注意的是，税务小组中只有34%的支持率，有17%的员工不认同他们能够获取足量信息，还有一半税务小组员工没有表态。FSSC的税务小组需要增强信息流通量，保证员工在接收到一项任务的同时，有清醒的意识知道为什么要做以及如何完成这个任务。员工自主性的另一个激励因素是上级对下级的授权力度。当授权力度较大时，员工能够被激发更大的主观能动性来完成这项工作，对于提高效率有显著帮助。从调查结果可以看出，79%的FSSC员工赞同他们能够被主管充分授权来完成工作这一描述，这个结果令人满意。可惜的是，应收、应付和总账三个小组中分别有1/4的同事不同意这个观点。二是团队协作。团队协作在平衡计分卡模型中非常重要。这里的团队协作不仅包括部门内同事与同事间、上级与下级间，更包括不同部门的同事间的协作能力。从调查结果来看，98%的员工认为与同事间的交流不成障碍，89%赞同自己与主管间关系良好。相比较而言，应付和总账两个小组的工作氛围略显紧张，且主要表现在上下级之间。小组内部可以考虑组织团队活动、安排员工培训等方法来加强互相之间的沟通，让彼此间增进了解。总体来看，汉高FSSC员工的执行力相对较强。如果员工能持续保持这样的执行力，管理者再给予适当激励措施，FSSC的效率将如虎添翼。

（2）员工参与性。员工的参与性是指员工在部门甚至企业战略中的参与程度。高参与性象征着员工是公司的主人翁，人才受到公司的重视。如果员工参与性不够，公司势必无法留住表现积极的员工。在汉高FSSC中，可以通过三个方面来衡量员工的参与性高低：绩效辅导、职业发展和战略沟通。一是绩效辅导。从绩效评价的调查结果来看总体是比较积极的，约80%的FSSC员工认同主管对自己工作和表现的评价。不过在肯定的同时，应收和应付两个小组仍有提高的空间，主要表现在反馈不够和激励不足。二是职业发展。职业发展的支持力度与员工满意度紧密相连，因为良好的发展前景总能激发员工的满足感并起到激励效果，带动员工的效率。对该项的调查结果不容乐观，一半以上的FSSC员工感觉自己没有受到来自公司职业发展方面的帮助，红绿灯模型给出了红灯的判断，表明这一块已产生负面影响，急需采取措施改进。三是战略沟通。战略沟通对于从全局理解平衡计分卡非常重要，是有关组织使命和战略方向的高层次信息沟通。为了考核FSSC在战略沟通方面的表现，笔者找到四个切入点分别进行调查。这四个切入点是：职位的职能理解、工作目标清晰度、部门战略和工作目标相关性理解以及个人职业发展规划与现任职位的联系。总结分析FSSC战略沟通的表现，虽然调查显示汉高FSSC在战略沟通这一块做得比较有效，但管理者们时刻不能放松对于沟通的重视，尤其是应收小组和总账小组的主管们。平衡计分卡模型对于汉高财务部门来说是一项新引入的工具，经理们非常有必要向所有成员传达这一工具的概念、内容和作用，可以组织相关方面的培训来加深员工们的理解。

（3）员工能力。员工能力在平衡计分卡的背景下是指FSSC员工作为服务中心的一员，对公司内部其他同事的服务能力。公司/部门应该培养FSSC员工服务其他部门的能力，该能力可以通过两个方面来提高：个人培训和技术培训。一是个人培训。个人培训旨在把财务人员培养成“客户经理”。财务共享服务中心的同事不仅是报表的出具者和数据的提供者，也是沟通解释财务成果的人。在适当的时候，他们还要为其他部门的决策提供支持。从对汉高FSSC员工个人培训方面的调查中，笔者发现专业知识方面的培训非常缺乏，超过40%的员工都觉得这方面的收获不够，对此并不满意。改善方法非常直接，即定期为员工举办专业培训，形式可以多样化，如组织讲座、分发专业材料，也可以鼓励员工参加注册会计师等证书的考试。二是技术培训。除了员工个人能力的培养，技术培训也尤为关键。技术培训是指员工对于如ERP系统、办公软件的运用能力。调查结果显示FSSC员工对于公司提供的职业技能培训也不满意，超过1/3的员工表示这方面培训不足。员工有这样的反馈，很有可能是因为在日常工作中已经感到在软件使用方面力不从心。汉高公司必须以最快的速度提高FSSC员工的技能，最有效的形式就是组织相关培训并对培训结果进行考核。

（4）员工满意度。员工满意度会影响一个员工对公司的贡献。员工满意度的降低，从短期来看会影响他对公司的忠诚度，从长期来看会影响其工作表现。在此次问卷调查中，笔者设计了两个问题来考察员工满意度和员工忠诚度：一是对于部门的工作环境，感到非常满意（完全同意、同意、不明确、不同意、完全不同意），二是在未来的一年中，计划在公司继续留任（是的、不确定、不是）。从调查结果来看，接近1/3的FSSC员工对公司环境略有微词，另有70%的员工坚定他们会在未来的一年中继续留任汉高。特别注意的是总账小组有一位明确表态会在12个月内离职。这些数据体现了人才高流动性的趋势。高管们有必要找出员工高流动率的原因。

（二）内部业务层面 内部业务层面的核心就是改革创新。汉高FSSC只有依靠在日常流程和系统中持续进行改进，才能保持流程上的高效。此处，笔者从三个角度给出改善流程的建议。

（1）流程的改进与设计。日常流程的改进和设计方案应该由流程中的日常执行者提出，因为他们是服务在最前线的，与服务对象的关联最紧密，因此能够得到针对如何改善流程来有效提高绩效最切实的反馈意见。汉高一向提倡简约方便，因此笔者并没有提出构造新的流程设计，而把重点放在改善现有流程上。一个很好的方法是可以在公司内部设立改善流程的“意见收集箱”。这样，FSSC内部所有员工，不论是在该流程内部或外部的员工都有给出建议的机会。意见收集箱的采集可以通过记名／匿名任选的形式，重要的是，对于被采纳的意见，公司必须公开表彰。表彰可以通过企业公告板，也可以通过群发邮件，这样能激励员工的参与性。

（2）流程建立。有了流程改进的建议，下一步就是具体实施建立流程。为了更快、更有效地规划信息流，可定期组织“专家圆桌会议”。“专家圆桌会议”的参与者包括所有主管、技术专家，也包括公司内部的客户，即FSSC服务对象。在流程的建立阶段，这种圆桌会议必须定期不间断的进行，这样有助于增进使用者、受用者和建立者三方的沟通，也利于缓解建立中期每个阶段的疑难问题。

（3）公司能力。这里的公司能力指的是汉高可以为员工所提供的技术设施上的支持，如公司内部聊天系统、企业资源计划系统以及其他硬件软件等。要提高平衡计分卡中内部业务层面的表现，除了流程上的改进，公司提供的各种设施也是很重要的因素，体现了公司的能力。从调查结果中可以看到，大部分FSSC员工对公司提供的配套技术支持都表示满意，80%以上的员工认为他们能够获得足够的配套软件硬件设施。值得注意的是税务小组的主管们，有17%的税务小组员工明确投了反对票，税务主管应该去了解一下这些员工觉得哪一方面的技术支持不够，从而尽力改善。

（三）客户层面

（1）客户价值主张。对于平衡计分卡的客户层面，笔者把焦点集中在客户价值主张(CVP，customer value proposition)上。在汉高FSSC内部，客户价值主张可以分为三个大块，六个小块，见图3。

图3 汉高FSSC客户价值主张

（2）客户满意度调查。为了评价在汉高FSSC中是否存在顾客满意度问题，笔者根据上述客户价值主张的原理，设计了一份关于客户满意度调查的问卷，并针对调查结果做了一个缺口分析。该缺口分析是建立在客户的平均满意值和平均重要值之间的差值上的，详见表4，从中可以看到这个差异值的得出过程。该差异分析将管理者需要根据调查结果做出的行动分成三种情况：（1）达到预期（-0.5＜差异值＜+0.5)；（2）未达预期（差异值＜-0.5）；（3）超出预期（差异值＞+0.5）。

表4 客户满意度缺口分析

出于FSSC提供的服务对象多样化、服务内容多样化，这份顾客满意度调查只能在特定的几个部门中展开。受访对象包括汉高人力资源部、信息技术部、法务部、市场部、采购部和销售部，在这些部门中分别找出两名曾经或经常与FSSC有直接合作关系的员工。调查结果显示超过1/3的受访者并不满意汉高FSSC提供的服务产品，36%的人觉得服务没有满足他们的需求。调查结果还显示FSSC的服务对象最看重的两个服务特性分别是及时有效和响应度强，也就是说，FSSC为其他部门所提供的数据必须满足及时和反应迅速这两个要求。

（四）财务层面 纵观平衡计分卡的前三个层面，可以清晰地判断出，汉高FSSC在财务层面上需要重视两个目标：（1）紧盯预算。汉高FSSC整体被视作一个成本中心，每年公司根据全职员工的人数来交互分配成本中心的费用。对于财务部来说，紧跟预算是长久发展之计。（2）提高净营运资本效率。FSSC把最小化维持日常业务流通性的资本作为其目标之一。为了实现这一目标，FSSC必须把焦点放在净营运资本的有效运用上，才能在减少净营运资本的情况下保持日常业务的正常运行。

净营运资本（NWC）＝应收账款＋现金－应付账款

如果要达到缩减净营运资本的目的，从上述公式来看，部门要减少应收账款并增加应付账款，这需要应收小组和应付小组的协作支持。

四、结论

汉高中国财务共享服务中心运用平衡计分卡，以学习与成长层面为首要切入点，从四个层面逐一测评了汉高FSSC的表现。从结果来看，汉高财务共享服务中心自成立以来表现尚佳，但急需改善的地方也很多。具体而言，汉高FSSC管理层需引起注意的有三点：（1）对员工的各方面培训，这对激发员工积极性和提高效率都有良好的促进作用；（2）全面改革的决心，如仍使用原先的流程和考核工具，势必会缺乏公正性，造成紊乱，应在合适时机引进与部门模式相配套的其他概念；（3）竞争机制不足，这是由于FSSC没有竞争对象，故而缺乏改善动力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作为利润中心的形式出现。

［1］陈虎、董皓：《财务共享服务中心的绩效管理及评估》，《财务与会计》2008年第11期。

［2］Bryan P.Bergeon，Essentials of Shared Service，John.W iley&Sons Inc.，2009.