苦难中燃烧热情的矿山人
2014-03-12
“公司的藏族员工中,有60余纯文盲,160余小学文化的人,要让他们的思想观念跟上昆明、北京、上海等城市的员工,需要很长一段时间。可是我们又不能不管他们,我们有义务帮助他们脱贫致富,带领他们共同前进。这就是国有企业应尽的责任,同时也是我们企业最大的难点和举步维艰的原因所在。”迪庆矿业开发有限责任公司董事长张新普这样说。
云铜迪庆矿业公司选矿厂鸟瞰图
云南省迪庆藏族自治州有个小城,来过的人都知道这是一片绝尘净域,情侣们称它为浪漫之地,诗人称它为“七色乐土”,这里就是举世瞩目的香格里拉。但就在这个美丽得让你一见倾心的地方,在它的最北边——达德钦县羊拉乡羊拉矿山,却有着与之完全相反的境遇。
从香格里拉去羊拉乡的路上,山路蜿蜒难行。山脚下,便是川流不息的金沙江,顺着云南牦牛形状的版图向北看,牦牛角的西北一端便是羊拉乡。湛蓝色的天空下,迪庆矿业开发有限责任公司(以下简称“迪庆矿业”)厂房及生活区的一排排房舍,连同矿山上曲折盘旋的道路、高耸崔巍的山脉构成了一幅矿山小城的即景。
“羊拉”藏语意为牦牛角,从地图上看,羊拉地形像一支牦牛角镶嵌在西藏与四川之间。羊拉距香格里拉仅有200千米,这里空气稀薄,植被稀少,高山崎岖,峡谷纵深,年降雨量偏少,昼夜温差达20摄氏度以上,一年中有一半时间山顶被积雪覆盖,被称为“云南北极”。
就在这里,迪庆矿业创造了“两年勘探、两年基建、两年达产达标”的奇迹,改写了新矿山建设至少需要十多年时间的历史,为中国矿山建设之先例。
2012年,一场突如其来的意外灾害,打破了这里静谧祥和的氛围。矿山由于前期回填方法失败,造成山体滑坡,矿山井下内部破坏十分严重,企业整体经营受到严重影响。然而,他们并没有因此而惧怕和停止,他们按照中铝公司的整体部署,在2013年年初打响了市场化开放型改革之战。
近日,本刊记者走进这座云南最荒凉的矿山,采访了董事长张新普,记录下藏区国企市场化开放型改革工作中的一些人和事,折射出了他们转型的艰苦探索、大胆实践和在企业转型中的勇气与信念。
本刊记者:党的十八大为国企改革发展指明了方向,市场化开放型改革之战在中国铝业公司内部打响。我们了解到,迪庆矿业从2013年年初开始实施市场化开放型改革,那么启动之后,公司都做了哪些改革措施?
张新普:整个市场化开放型改革工作,我们是以内部市场化改革为试点单位,从内部管理开始,2013年4月对整个迪庆矿业的内部进行了市场化的调整。首先,把相同单位和相邻单位的一选厂、二选厂合并成立为“选矿事业部”,人员得到大量精简,员工从原来的350名调整为210名,其他精简下来的员工成立了工程科,专门承担过去对外承包的工程线,为公司节省了外面基建开支。市场化改革最关键的一点是“改变人的观念”,用市场规律来说话,老观念认为内部单位谁拿的多谁拿的少无所谓,其实不是这样,在这一次观念转变中,上一班工序必须为下一班工序负责,上一道工序的产品要卖给下一道工序,在公司内部形成了市场化核算。以前,一选厂的检修工在一选厂设备正常时,没有事情做。而在同一时间二选厂设备出现事障,尽管检修人员忙得汗流浃背,但一选厂检修人员也只是隔岸观火。改革之后,整合了检修技术资源,形成了整体效益,真正实现了一加一大于二的资源效应。所以,成立事业部之后,我们的技术指标明显提高,选矿回收率在以前的基础上提高了3个百分点。
本刊记者:市场化开放型改革是从什么时候正式开始的?您能给我们介绍一下目前开展的情况吗?
张新普:市场化开放型改革是从2013年5月19日开始的。改革之前云铜给迪庆矿业制定的目标是控亏7500万元,市场化改革之后,使得成本大幅降低,现在,我们实现了亏损的逐月分解目标。
本刊记者:迪庆矿业是身处藏区的国企,公司员工来自16个民族,文化差异非常大,那么在这次市场化改革中,您认为最大的难点在什么地方?
张新普:难点在于我们地矿关系的协调,因为我们身处藏区,藏区的市场经济观念要比内地落后许多年。原始的平均主义思想,不患穷而患不均的思想在他们的心中根深蒂固。许多人只看得见眼皮下面的利益,长远利益他们看不到。比如说,我们要扩大再生产,一些新的矿段我们要去开拓,要去平衡今后三五年内的开拓矿量、备采矿量和准采矿量的“三级矿量”,我们要去做前期水、电、路的“三通”工作。采矿权我们已经取得,土地补偿费用我们已经支付,可是他们总是要来敲我们的“钉锤”,其实他们每一户至少有一名家庭成员在我们的公司工作,但是他们看不到自身与企业是“水涨船高”和“水落船低”的关系。
我们公司目前有800余名员工,仅少数民族就有400多人,各许多员工都是藏族员工。少数藏族员工都是长期生存在云南、四川、西藏三省交界处最偏远、生产力最差、文化教育最落后、市场经济最不发达的山区。我们公司的藏族员工中,有60余纯文盲,160余小学文化的人,要让他们的思想观念跟上昆明、北京、上海等城市的员工,得需要很长一段时间。可是我们又不能不管他们,我们有义务帮助他们脱贫致富,带领他们共同前进。这就是国有企业应尽的责任,同时也是我们企业最大的难点和举步维艰的原因所在。
本刊记者:改革明确提出,生产成本要与市场挂钩,实行优胜劣汰。同时,对于人员调整也加大力度,那么对于迪庆矿业来说,是如何改变思想观念,顺应市场要求的?
张新普:从2013年5月19日开始,我们在公司层面动员,针对改革中的具体工作每天开例会,讲清楚为什么要走市场化开放型改革道路,如果不改革,迪庆矿业将有可能面临资本金全部断裂,企业亏损倒闭的危险。只有走市场化改革之路,企业才能逃出虎口,包括现在企业制订的“三年调整,十年稳产”的规划,效果已经显现。根据制订的目标,2014年企业将实现扭亏为盈,2015年争取盈利5000万元,2016年盈利1亿元。这样,企业才能步入良性循环的道路。
改变思想观念,顺应市场要求,我们的宗旨是:有所为而又无所为。有所为,是我们要利用中铝、云铜为我们创造的外部环境和政策,积极主动地去进行市场化改革,去迎接挑战和机遇,让迪庆矿业走出困境,实现富民兴滇、富企兴藏的战略;无所为,就是我们要尽量不脱离周边的藏区环境,实现在市场化改革中的边疆稳定工作。
张新普(右)陪同外国专家察看迪庆矿业公司浮选柱选矿
本刊记者:2012年矿山遭遇“119”山体滑坡,企业出现了减产,需要三年左右时间的调整,影响了整个公司的正常经营,但同时,市场化开放型改革任务又不能耽误,既有内部调整的压力又有外部要求走市场化道路的压力,在这种压力时期,企业员工的理解非常关键。那么,领导层都做了哪些思想工作,激发了员工的积极性和主动性,让员工的意识与领导层意识相统一,共赴危机呢?
张新普:目前,迪庆矿业的资本金非常少,公司的处境是非常困难的,离昆明1000千米左右,运输费和财务费用很高,但庆幸的是,相对于其他矿山来说,我们的矿石含金、银比较高,矿石的原矿品位在0.8到1左右,这方面的资源也算是我们矿山的优势。
我们做员工的思想政治工作,是把迪庆矿业的优势和劣势向员工进行说明,让员工在困难的时候,能看到成绩和光明。另外,我们有一套完整的思想政治工作思路。第一,我们公司虽然不大,但我们的文化事业工作从来不含糊。我们有一份报纸,一份杂志,一个内网,一个外网,通过报纸、杂志、网页,员工可以及时看到公司的大政方针,看到公司在一段时间内所取得的成绩。员工还可以随时在报纸上、网页上发表自己的观点,为公司生产经营献计献策。第二,我们的党群工作人员每月一次的员工舆情调研不可少,员工可以充分表达自己的思想和对公司的诉求,我们公司领导也及时把对员工的诉求解答公布在网络和报纸上。第三,我们公司的领导班子是开放的领导班子。所谓开放,就是公司党委书记、董事长、总经理和副总经理的QQ号与电话向全公司员工公布,员工有问题、有诉求,24小时可以通过QQ和电话表达。“群众是真正的英雄,而我们自己则往往是幼稚可笑的。”这是毛泽东同志在《农村调查》中说的话,对我们目前办企业中的群众观点是个很好的注释。
本刊记者:那么自从2013年5月19日启动市场化改革之后,公司都取得了哪些显著的成效?
张新普:第一,选矿回收率大幅度提高。一个回收率对于公司来说将产生500万元的效益,三个回收率就是1500万元。第二,矿山公司的市场化改革很成功。矿山公司刚刚开始实施市场化开放型改革,成效十分显著,矿石对外承包的单价每吨84元,通过改革转为内部承包,价格大幅下降,单价为每吨33元。第三,小机关大基层。通过改革,我们从17个部室精简到9个部室,形成了小机关,工作效率相比以前大幅提高。人员调整方面,从公司原967人减到840人,我们的目标是到2015年精简到600人,在职人员收入将在原有工资基础上每年增长8%。
本刊记者:在采访您之前,我们曾与公司的优秀员工、优秀技术骨干进行了一个小型的座谈会,在座谈会上了解到公司里很大一部分员工是藏民或其他少数民族,那么公司在实施精简员工的同时,又如何维护少数民族员工的利益?
张新普:藏区是受国家扶持的地区,在“十二五”期间,支持力度非常大,投资800亿元对整个迪庆州进行基础设施建设。同样,公司在建设初期,已经同地方政府达成协议,为当地困难家庭解决工作问题。基于这一点,公司雇佣了当地很多藏族员工,他们适应高原环境、体力又好,只是文化水平相对偏低,观念相对落后,为了确保当地藏民为公司所用,公司开设了很多技术培训班,通过培训提高他们的技能和操作能力,使之很快能够适应所在的岗位。目前,公司中有很多优秀的员工都来自藏族,他们肯吃苦,工作认真,是公司难能可贵的重要资源。
在此次改革中,如果有些能力较差的藏族员工通过培训还是达不到要求,将会调整岗位,而不会轻易裁员,对于藏族员工来说,公司是他们生活的依靠,不像汉族员工即使走出矿山,到外面依然可以找到工作,但是对于当地的藏民来说,来矿山工作是他们改善生活唯一的出路,所以他们也十分珍惜。
本刊记者:您是2009年5月到的矿山,当时是什么机缘让您走进艰苦的羊拉?
张新普:当时,整个迪庆矿业基本属于扭亏无望的状态,公司的现金流只有90万元,我当时是抱着拯救这个公司的心态,努力将公司扭亏为盈。幸运的是,2009年整个公司盈利了2784万元,2010年盈利了9500万元,2011年盈利了14500万元,增长幅度达到30%以上,在国有企业中还是非常优秀的。但意想不到的是2012年矿山遭遇滑坡,修复时间大约需要三年,这三年中企业要做好外部矿山的加固修复工作,还要做好内部的市场化开放型改革,我相信困难是短暂的,只要我们坚持走过去,公司整体恢复生产,经营效益会马上显现。
本刊记者:刚刚提到三年改造调整,您能谈一下三年改造调整的具体工作都有哪些吗?
张新普:由于矿山地质问题,原先的充填方法不适用,造成企业无法挽回的损失。现在公司要采用一种新的充填方法,所以充填、采充平衡是我们这三年最关键的工作。滑坡以后,矿山要开拓新的采场,这三年时间里,要在井下开拓42000米进尺,才能稳定今后一段时间的“三级矿量平衡”。
本刊记者:也就是说三年改造调整要持续到2014年,这段期间是企业最困难的时期,企业的员工与领导班子的收入会有调整吗?
张新谱:的确,这三年是公司最困难的时期,领导班子与员工收入都有所削减,也是我们度过困难暂时的举措。
本刊记者:我相信改革的前期是最痛苦的,企业员工怎么看待改革的大趋势,如何让他们认识到改革的必然性。
张新普:大部分员工还是支持企业的改革工作,但有少部分员工会认为:为什么我们做的工作比以前多,反而收入却比以前少,这时候我会给他们举个例子,我们工人现在要像农民学习,风调雨顺那一年,农民不用出很多力气,收成非常好;如果赶上旱灾或涝灾,农民非常辛苦,收成却非常少。我经常给员工举这个例子,使他们能体谅公司目前的处境。
本刊记者:迪庆矿业身处藏区有其特殊性,经营模式不同于其他国有企业,那么市场化开放型改革肯定会打破原有的模式,公司如何平衡这种变化?
张新普:肯定会打破原有的经营模式,因为市场化开放型改革是完全按照市场规律来办,打破论资排辈,领导干部全部竞争上岗。另外薪酬、绩效和贡献是成比例的,按你的职位高低,贡献大小来分配工资,通过绩效考核真正考验每个人的贡献和能力,希望每一个员工把办公室的事情当成自己的事情一样用心办好,我们的企业才会有希望。我们提出的口号是:“走国有企业道路,行民营企业机制。”