柔性管理在项目人力资源中的运用

陈翔

一、柔性管理的内涵

柔性管理是相对于刚性管理而言的。所谓刚性管理，是指以物为本的管理，管理者依靠严密的组织结构、严明的纪律规章和赏罚分明的激励来进行以生产为导向的管理。这是传统农业经济、工业经济时代典型的管理模式。这种管理视生产资料为资本，视人力为成本，曾经极大地促进了生产效率的提高和经济的发展，但已不能适应知识经济时代中以知识型员工为本的需要。与刚性管理恰恰相反，柔性管理是一种以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。“柔性管理” 是人本管理的一种实践模式。具体来讲，柔性管理指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应、不断重组其人力和技术资源、强调以人为中心、依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人性化管理，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标，并获得竞争优势和利润的管理模式。

二、柔性管理方式在项目人力资源管理中的重要性

项目人力资源管理与一般企事业单位的人力资源管理不同之处在于，项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大。项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将不同经历，来自不同组织的人员有机的组织在一个临时性的组织内。随着项目管理的发展，项目规模越来越大，投资越来越多，涉及的专业越来越广泛，项目内部的关系越来越复杂。当前为了在迅速变化、剧烈竞争的市场中迎接各方面的挑战，项目管理应更注重人的因素，注重内部顾客，注重柔性管理。

柔性管理的主要特征表现在其内在的驱动性、影响的持久性以及激励的高效性。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠外在的权利影响力，而是依赖于员工内在的心理过程，从内心深处来激发每个员工的内在潜力，主动性和创造精神，因此，具有明显的内在驱动性。不过，只有当把“要我这样干”的外在命令转变为“我要这样干”的内在欲望，企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，才能形成内在的驱动力，自我约束力才会产生。

团队以其“1+l>2”的原理在实践中得到检验和证明，并受到全世界各大公司的青睐，一下就风靡全球。世界上许多高科技大企业如微软、苹果等，都以拥有强有力的团队而引以自豪，并为世人所津津乐道。项目往往是为了短时间内完成一项重大任务而暂时组织起来的临时团体，成员都来自于不同的领域，拥有不同的背景，且大多属于高知识型员工或者说是精英阶层。对于这样性质的员工，如果采用刚性管理，束缚了其手脚不说，更可能引起他们的敌对情绪，甚至导致人心不齐而使得任务无法高效完成。只有采用柔性管理方式，让高知型的员工从内心愿意为之努力为之奉献，才可能使这种临时性组织形成为真正意义上的“团队”，发挥出巨大的能量。

三、柔性管理在项目管理中的应用

1.柔性的项目经理。项目管理把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人——项目经理，它有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理作为项目领导人对人力资源管理的重视对于项目人力资源的确立起着关键性的作用。作为一名项目团队的领导者，除了拥有较强的项目专项技能之外，还必须拥有一定的团队领导力。首先，他必须以身作则，以自己的高效行动来带领团队成员，以自己的努力来感化团队，而不是一个监工，时刻去命令他人而不是自己。其次，他必须善于沟通，以自己的亲和力去帮助团队成员，解决他们的后顾之忧，消除他们的不安情绪，协调团队成员之间的关系，处理他们工作中出现的困难。再其次，他必须还是个很好的公关者，能处理好一切团队利益相关者的关系，使团队成员因为自己是其中一员而感到骄傲，从而对这个团队建立牢固的忠诚度。

2.柔性化的团队结构。传统的组织结构形式上表现为金字塔式的、直线式的层级（科层）结构。这种组织结构根据本世纪初泰勒（Taylor）的科学管理原理而设计，它按照专业化劳动分工组织生产经营活动，依靠工作的职能化和专业化提高工作效率。它强调职能分工，强调上级对下级的监督和控制。员工与上司之间等级森严，员工与员工之间界限分明；员工的信息、意见和建议要通过层层的等级才能到达管理者，不能越级上报。在人数众多的组织中，这种组织结构也许能大大促进管理效率的提高。但是由于项目团队本身所具有的灵活性和团队成员的高知识性，这种组织结构完全不能适应团队管理的需要。为了适应市场变化、信息传递和高知识员工的管理性质，必将运用柔性组织结构进行管理。柔性组织变直线式的官僚组织为中间层次极少的扁平式组织，变壁垒森严的专业小组为没有边界的多功能网络式小组。柔性组织结构具有一定的动态性，它能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求，同时这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件。在这种柔性组织中，任何一名员工的信息、意见和建议都可以通过简化了的组织结构直接到达企业高层领导，员工的主动性和积极性将得到极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。同时这种组织结构缩短了决策与行动之间的时间迟延，加快了项目团队对市场和竞争动态变化的反应速度，从而使项目团队能够迅速完成项目目标。

3.柔性的激励机制。高知识型员工所需要的激励方式也必须建立在柔性的基础上。首先要有柔性的薪酬体系和福利项目。在评价员工的工作绩效时要充分考虑各类员工的工作性质、工作量等多方面因素。例如对于那些工作科技含量比较高，而且带有一定困难和风险的员工，其工作充满了不确定性，应建立定性考核与定量考核相结合的绩效评价系统，采用绩效付酬和风险付酬相结合的薪酬体系，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，使其有助于员工勤奋工作与发挥创新精神。根据其不同的需要开展多样化的福利项目。其次，要有弹性时间管理和分散式工作场所。项目团队的工作性质使在固定时间、固定地点工作的刚性工作方式变得不合时宜。因为固定的工作时间和地点对知识型员工并没有实际的意义，不同的知识型员工应有自己独自的工作安排。团队的工作设计应避免僵硬的工作规则，体现知识型员工的个人意愿和特性。实行弹性的工作时间和灵活多变的工作地点，便于员工更有效地安排工作与闲暇，也利于达到时间的更优配置。

4.柔性化的绩效评估。在绩效考核设计方面目前许多项目团队仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即项目经理对项目团队成员进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。企业应该采用目标管理这种柔性管理方法进行企业的绩效考核，在团队成员的积极参与下，上级仅仅需要确定工作目标，让团队成员在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既让员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。

5.柔性的员工管理。长期以来，企业人力资源管理的重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上，对员工情感和意愿的管理则重视得不够，导致人力资源管理的效力不能充分发挥。柔性的员工管理模式，将柔性的员工管理当作团队人力资源管理的核心。意味着将项目团队管理的范围从项目团队内部拓展到成员的社会活动区域，将项目团队管理的关注点从成员的工作内容、工作方式和工作效果转向成员的思想和心理。柔性的员工管理是柔性思想与人本主义思想相结合的产物，它充分体现了以人为本的思想，可使员工深切感受到团队对他的关心和爱护，因而必将极大地推动团队的凝聚力和发展力。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。如此严格的要求，就需要较高的项目成员素质，而高知识型员工又具有独特的特性，这就要求必须采用有针对性的管理方式。另外，项目成员又仅仅是为了完成这项任务而临时性组织起来的团队，这种临时性又使得项目成员的忠诚度相对其他固定性的组织来说要低很多。那么如何实现对这种性质组织的管理，实现“组织”到“团队”的转化，柔性管理方式便义不容辞。柔性管理已经是21世纪人力资源发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用，在项目团队管理中更是起到难以替代的作用。

（作者单位：台州职业技术学院民营经济研究所 ）endprint