构建会计师事务所“以人为本”管理体制

朱 萍，张 媚

构建会计师事务所“以人为本”管理体制

朱 萍，张 媚

文章针对目前会计师事务所存在的人力资源管理方面的问题，从“以人为本”的角度提出整改建议，从员工的招聘，培训与开发，考核，激励，工作环境的营造这五个方面建立一个“以人为本”的会计师事务所管理体制。

以人为本；人力资源管理；会计师事务所

党的十六届三中全会首次明确提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。科学发展观表达的“以人为本”，是将其作为万事万物的开端，其基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。“管理体制”借鉴的是企业管理的观念，意指管理系统的结构和组成方式，即采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统，并以怎样的手段、方法来实现管理的任务和目的。“以人为本”的审计管理体制，是将“以人为本”作为审计管理体制建立的核心内容和基础。鉴于目前我国会计事务所人才流失、人员综合素质参差不齐、员工身心健康欠佳，企业文化建设不成功等问题已日渐严峻，因此建立“以人为本”的管理体制不仅是时势所需，更是我国会计师事务所能做大做强的必要条件。

一、会计师事务所“以人为本”管理现状

会计师事务所是一个高智力密集型组织，如何充分吸纳专业人才，合理分配人力资源，挽留优秀人才，有效培养复合型财务人才，是事务所的管理体制的重要组成部分。目前会计师事务所在“以人为本”管理方面存在以下普遍现象：

（一）人员招聘方式和标准随意性比较大

具体表现为不少事务所根据社会中存在的社交关系进行招聘。即使学历或专业不符合事务所的招聘要求，通过关系仍可进入事务所工作。另外，有些事务所的招聘面试与笔试环节也存在诸多漏洞，例如：在进行招聘的笔试中，笔试内容的设定大多采用注册会计师考试的内容，没有充分结合事务所执行业务的特点，也没有对面试者的逻辑思考能力等方面进行综合考核。又如，虽有规定要求实习生于实习期结束后须经过笔试及格后才能正式录用，但在实际操作中，竟只需经项目经理同意，笔试则只流于形式。

(二)人员年龄、学历结构分布不够合理

目前，我国的会计师事务所拥有的注册会计师，其年龄段主要集中于30至50岁之间，小于30岁和大于50岁较少（王新红，2013）。作为主要生力军的青壮年注册会计师群体虽然拥有敏锐的接受新事物能力，较快的适应能力和丰富的创造力与工作激情，有助于储备成优秀人才以备事务所发展所需的优点，但也存在实践经验不足，导致事务所中骨干类人才缺乏的缺点。

从学历的角度进行分析，截至2011年，我国的会计师事务所本科及以下的学历比例为90%，硕士以上学历为10%（王新红，2013）。虽然占主体的注册会计师理论知识处于中等水平，而且该部分的职业人员年龄较小，其理论知识的缺乏与工作经验的不足会增加会计师事务所培训成本的增加，执业技能更新速度的减缓，限制会计师事务所人力资源的配置，开发。

（三）人员主动培训意识、成效有待提高

由于事务所的工作繁忙，无论是事务所内的管理者还是员工，对于培训的态度主要是应付中国注册会计师协会的后续教育要求，或是面对即将要开展的项目内容陌生没有把握的情况下进行笼统地培训。而一般执业人员则坚持自己所学的专业知识与已经习惯的工作方法，以不变应万变，也没有视培训为完善自我，提升自我工作能力的途径。虽然新上岗员工能积极参加培训，但老员工则是被动地跟着中注协的培训要求进行主题培训。

培训效果不明显，主要表现为：一是员工不注重新知识培训学习。虽然短期内有所成效，但并不持久。二是培训内容缺乏长远性。没能依市场业务发展所需来设计培训内容，不利于员工的知识积累。三是培训方式枯燥无新意。主要是通过讲座或是研讨会、上网学习等方式，既无法提高员工深入研究的能力，也无法调动员工求知欲与创造力，更会束缚员工的自主性学习。四是对培训结果评价也不够重视。很多会计师事务所常常会忽略对员工的培训结果进行考核，也没有对员工进行培训满意度的调查，更没有注重每次培训经验的积累与创新，故无从得知培训成效，亦无法督促员工重视培训，同样也无法提供一个良好的平台给员工交流培训心得，创造出一种团结和谐、共同进取的工作气氛。

（四）薪酬设计水平与劳动付出比例不协调

不协调的表现之处主要是体现在以下这几个方面：首先是会计师行业的工资分配制度不够透明。大多数事务所采取的是基本工资加提成的方式，但提成的计算是事务所里薪酬计算最神秘的部分。大多数事务所采用的主要是对业务利润采用系数比计算方法。一般地，其系数比例为2∶1，合伙人占比为2，注册会计师占比为1。在事务所发展期间，利润额不大的情况下，合伙人与注册会计师及助理间的差距不明显。当事务所的规模变大，利润增加时，差距则会日益明显，造成的结果是合伙人和一般注册会计师的收入差距很大，和其他助理人员相比差距更大。作为事务所的发展主力，注册会计师及其他普通员工，其辛劳的工作却未能取得相应的报酬。

其次是行业出现低价竞争，注册会计师的付出变成廉价劳动力。注册会计师为能吸引客户，争取到业务，往往会选择打折优惠，低价格的竞争战略。如此一来就会使提成的计算基数变得更低，在相关监管单位的严格监管之下，低价格战不会导致执业审计质量的立刻下降，相反造就的结果是注册会计师的辛苦劳作与实际薪酬比例不相符。

再次，激励体制多强调物质奖励，忽视精神奖励。事务所对员工的奖励以物质奖励为主，此奖励虽短期内能满足员工的需求，但由于事务所的员工一般是学历较高，综合素质较好的人才，单是物质激励并不能满足该类员工所需，他们同样注重精神上的奖励，如自我价值的发挥，与他人的认同和尊重同样重要。

（五）考核机制不够完善

一是我国事务所对考核体系的设计多是以定性考核为主，量化指标设计简单化。二是事务所内部实行的考核过程未体现公平、公正、透明的原则，考核内容流于形式化，以致所内员工不清楚考核过程如何开展，也不能判断考核标准是否合理性。三是考核制度不受事务所内管理者的青睐。他们认为，详细的考核管理会增加其工作量，而且容易引起所内人际交往矛盾、冲突。所以，我国事务所的考核方式，内容设计、形式的选择一般都是被动地跟随中注协或者地方注协下达的文件内容进行开展，未能充分地发挥出考核效果。

二、“以人为本”管理缺失产生的后果

（一）专业人才流失严重

薪酬设计的不合理，激励体制的不完善，是令员工产生不满情绪的导火索。当个别员工对薪酬待遇的不满情绪开始蔓延，会迅速影响到事务所其他员工的工作情绪和工作热情，此时对工作已厌倦的辞职人员会如星星之火，若管理者对此稍有处理不慎，此负面影响之火将会呈燎原之势，带动事务所内的员工陆续递出辞呈，另谋高就，甚至是远离该行业。

（二）人员素质参差不齐

由于事务所对内部人员培训课程的落后性，对培训效果的不重视，所内员工对培训课程的淡漠态度，其造成的结果就是所内员工的整体综合素质呈下降趋势，个别员工的执业素质参差不齐，没能得到有效且系统的提高。作为一个以知识型员工为主的组织，若员工的知识储备与职业素养不能得到相应的提高与及时补充，不仅不利于员工应对日益多变的审计业务，也不能帮助员工完成自我综合素质的提升，更不能成为与时俱进的后备生力军，让事务所实现做大做强的发展战略。

（三）人员处于“亚健康”状态

高强度的工作压力，连续的熬夜加班，密集的外勤审计业务，再加上快速的工作节奏，这些既是目前事务所员工的工作写照，也是严重影响员工身心健康的外在因素。长期处于该种情况下的人员会出现失眠、食欲下降、记忆力衰退、身体疲惫乏力、焦虑、猜疑、情绪低落等生理“亚健康”症状。这不仅会令其工作热情减退，更会使其缺乏个人价值的满足感和对集体的归属感，导致工作效率效果降低。

（四）会计师事务所缺乏吸引力

随着有关会计师事务所员工“过劳死”，薪酬低，压力大，工作环境不理想等负面信息报道的陆续出现，会计师事务所不再是财务类专业应届生求职意向的优先选择。

（五）不利于事务所的文化建设

组织文化是一种具有“以人为本”特征的文化，若事务所的管理体制缺乏人性化的设计，管理过程中忽略员工的工作感受，就不利于营造所内部良好的工作环境，更无法建立良好的具有本土特色的事务所企业文化，塑造本土事务所的品牌形象。

三、“以人为本”的管理体制构建

构建会计师事务所的“以人为本”的管理体制主要围绕事务所的人才招聘、培训与开发、考核、激励、环境这5个模块内容建立，旨在实现人本（员工）价值的最大化，为事务所的做大做强打下坚实的人文管理基础。

（一）招贤纳士体制的建立

会计师事务所在招聘工作人员时设计一个较系统的，具有专业特色的招聘评价系统。可从以下两个方面进行设计。

1.综合考虑招聘的职位要求

事务所不能只根据临时人才的紧缺而进行随意招聘。事务所在招聘工作人员之前应该结合工作岗位的职业所需和人员的综合素质进行综合考虑，如岗位的基本工作职责、能力要求，事务所未来发展所需的技能，应聘人员的专业特长，逻辑分析能力，工作协调能力等，招聘原则应是吸纳事务所未来发展所需人才，不是只解决缺人的燃眉之急。另外，对于招聘人员的专业要求除考虑相关经济、金融类的专业，是否已通过或部分通过注册会计师考试外，还需根据未来市场的发展需求额外考虑诸如熟悉计算机，网络技术的应聘者，丰富事务所的人员储备。

2.科学的招聘模式设计

招聘模式的设计主要分为笔试和面试。在招聘前，人力资源部可先建立一个笔试题库，里面可涵盖财会知识、事务所的基本情况、职业道德要求、逻辑推理的知识、能力倾向测试等内容，招聘人员在操作时可根据需要对题库内容进行筛选，制作出能选拔适宜的优秀人才的笔试内容。在面试中，若条件允许，可以是人力资源和招聘岗位的管理者共同担任面试官，因为对岗位的直属管理人是最清楚招聘岗位需要什么类型的人才，并明白喜欢与哪种人建立良好的工作关系。对于面试形式的设计也可以多样化，除答辩形式外，无领导小组讨论，情景模拟再现也是不错的选择。其中无领导小组有助于面试者了解应聘者的临场应变能力、口语表达能力、与人交际能力，能较好地评价应聘者的综合素质，选择出适合的人才。

（二）知人善任的培训与开发

1.合理设计培训系统

事务所应根据不同级别的职位要求对员工进行有侧重点的培训。对于初等级别的员工，培训内容以提高专业知识和实践能力为主，职业道德修养课程为辅；中层级别的员工的培训除巩固专业知识外，也应拓展知识面，尝试接触行业市场中出现的新业务类型，也可加强对项目的风险管理，执业质量控制，注册会计师的法律责任等课程的学习；高层级别的员工的培训应侧重于对管理知识的积累和管理技能提高的内容进行学习。

2.培训方式的灵活性与多样性

事务所的青壮年为员工群体的主体，因此培训方式的多样化与创新性有助于调动这类群体的工作积极性和学习兴趣。在选择培训方式时，除了传统的授课方式，也可增加诸如审计情景模拟与案例分析结合，请专家到现场答疑并与员工互动；组织员工观看与专业相关的视频并共同交流各自的观后感等。培训形式的多样化有助于激发员工对培训项目的兴趣，从而提高员工参与培训的主动性。另外，除了关注员工的专业知识和工作技能的提高外，事务所也应该注意员工的心理素质情况。可以每月进行两次心理疏导活动，关注并了解员工的心理情况，不定时地举行一些能锻炼员工心理素质的户外拓展活动，令员工的知识技能和心理、生理素质均获得提高。

3.注重对培训效果的评价

对考核效果的评价主要可分为两个部分：第一是针对培训工作的评价，第二是对员工培训效果的评价。对培训工作的评价可采用定性方式，从培训内容设计的合理性，培训方式的创新性，员工参与的主动性等这些方面进行评价总结，并由所内的人力资源部门负责评价结果的统计分析，对员工公布，最后记录存档的工作。对员工的培训效果可采用定量标准，并且与绩效考核结合，可根据员工当月完成的绩效量，完工率多少，培训课程的完成程度，对新培训内容的使用等作为考核记录的内容，并最后形成员工的工作档案，便于年终考核和人员晋升打下公平的基础，同时也能进一步了解员工的自身发展情况，为适应未来的岗位调整和晋升调配做好准备。

（三）实事求是的考核制度

1.遵循公平、公正、透明原则

事务所对员工的考核制度应该可视化，即考核标准制定公开化，考核过程透明化，考核结果公正化。首先人力资源部的负责人应尽可能创造机会与员工共同完成考核指标的设计与完善工作，实现事务所全员参与考核工作，并逐渐形成相互监督，相互促进的工作氛围。其次是人力资源在进行考核过程时应及时公布考核进展内容，提供一个互动平台让员工了解到自身工作存在的不足。最后考核结果的公布应及时，并且公开，让员工都能清楚明白自己的年度工作情况。

2.考核内容应结合定量与定性的标准

对事务所员工的考核标准的设定应结合定量与定性标准，同时可结合培训效果情况，分别从员工的思想品德素养、工作能力、职业心理素质、业绩完成情况这几个方面进行设计。另外，考核的绩效标准应根据员工担任工作的迥异进行设定，才能更符合实事求是的原则。例如一般审计人员的日常工作主要是了解客户的基本资料，收集整理财务信息，编制工作底稿等；高级的审计人员的工作内容则关注在客户的业务关系，其内部控制的关键点，如何与客户维护良好的工作关系等。因此，在设定考核标准时应细致化，并与工作内容挂钩，以工作表现和工作成果作为真实的考核成绩。

（四）“胡萝卜”激励体制

薪酬设计能充分体现“人本化”的特点，除了传统的按照员工能力和工作级别进行合理的薪酬设计外，同样应该关注精神奖励对员工产生的积极作用。“胡萝卜”激励体制的建立主要参照管理学中的“胡萝卜”原则，旨在将物质奖励与精神奖励两者有效结合，形成一个富有人情味的，给予员工工作正能量的激励体系。而“胡萝卜”激励原则也能在一定程度上弥补在提成系数比分配下造成的薪酬落差。

（五）“以人为本”工作环境的建立

1.建立相互沟通，信任的平台

事务所的工作特点之一是团队协作，因此相互之间能建立良好的沟通，并达成一定的工作默契与信任关系尤为重要。作为事务所的管理者，或审计项目负责人，应注重创造与员工多交流，多沟通的机会，且提供的交流机会不局限于工作内容的交流，在与员工的日常交际中同样需要提供一个交流平台。管理者可以通过此平台了解员工的工作能力和工作感受，并借此培养彼此间的信任感，逐渐形成工作的默契关系。例如，管理者可以通过在交流平台探寻员工的能力潜质，并找到机会对其予以重任，其将任务出色地完成时，及时给予适当的赞赏。这样能让员工感受到上司的尊重，同时也能实现员工自我满足。

2.设置公平的晋升体系

对于事务所的员工而言，公平的晋升平台，完善公正的内部晋升体系能有助于增强团队凝聚力。为能体现公平、公正、公开原则，事务所的晋升标准应该是唯才是用，人尽其才，用人不疑，员工晋升的参考基础应参照员工的考核成绩，工作能力和工作效率，而不应单纯考虑工作资历，用人唯亲，一切领导说了算，无章可循。

3.营造相互学习的氛围

作为知识型组织集体的事务所，除了相应的工作培训外，员工之间的相互学习不仅能提升各自的学习技能，同时也能创造出良好的学习和工作氛围，调动员工工作的积极性、主动性。为此，管理者可以适当地开展一些以相互交流学习经验的活动，如可以组织员工进行一次读书交流会，或是参加与专业学习有关的素质拓展活动，通过举行一些集体竞技活动，既能培养员工们相互学习的团队精神，也能助于建立团体的归属感。

［1］王会金.审计心理学［M］.北京：中国财政经济出版社，2010.

［2］王新红.我国会计师事务所与国际“四大所”比较［J］.西部财会，2013，（8）.

［3］［美］高斯蒂克（Gostick，A.），［美］埃尔顿（Elton，C.）.胡萝卜原则：比薪酬更有效的激励方法［M］.北京：电子工业出版社，2013.

［4］姜毅.人本审计理论体系研究［D］.中国海洋大学.2013.

朱萍，广西财经学院审计系教授，经济学学士，研究方向：审计、内部控制理论与实践，广西南宁，530003；张媚，广西财经学院，广西南宁，530003

F233

A

1007-7723（2014）05-0039-0004