民营集团公司资金集中管理的策略研究①

辽东学院会计学院 李娟

自改革开放以来，我国民营企业规模日益壮大，在我国宏观经济发展中，民营经济所占份额也不断地提高，民营企业为地方经济建设作出了巨大的贡献。许多民营企业跨行业、跨区域的发展，并在实践中根据自身发展的需要适时地组建了集团化公司。在集团化经营的探索道路上，为了更好地体现集团资源的整合效益，有效地实现资金的集中管理在民营集团公司的长久持续发展过程中显得尤为关键。

1 民营集团公司资金集中管理的必要性

1.1 加强资金集中管理是优化资金效率的有效途径

资金管理是财务管理里面的核心内容，因为资金运动贯穿于企业筹资、投资、营运资金管理与利润分配管理的各个环节，如何提高资金的使用效率自20世纪50年代以来就成为组织好企业管理备受关注的问题之一。从民营集团公司的发展轨迹来看，大多数民营集团公司都是从小企业发展起来的，集团公司的过快发展与管理水平的提高并不是同步的，在资金管理方面表现为各个下属的分公司都过分关注各自资金的日常运作，不能形成资金在各个分公司之间的有效流动。一方面，当有些下属分公司存在资金过剩的现象，并将资金闲置在银行里只赚取微薄的活期利息时，有些下属分公司却面临资金短缺的现象，要向金融机构申请高成本的贷款以满足资金流动所需。另一方面，当总公司缺少资金时，高层领导甚至是公司的老板会倚仗自身的权利任意从分公司调拨资金，而不考虑分公司将来用资的问题，“拆了东墙补西墙”的现象也屡见不鲜。在这样的管理模式下，资金的运用效率得不到有效的提高，而且常常容易诱发财务风险。如果进行资金的集中管理，就会改变资金闲置与盈余并存的现象，也会有效制止资金任意临时调拨的局面，更好地优化集团公司的资金效率。

1.2 加强资金集中管理有利于改善融资现状

筹资活动是企业资金活动的起点，也是企业整个经营活动的基础。长期以来，许多银行与金融机构受政府干预和传统观念的影响，对非国有性质的民营企业放贷的条件比较苛刻，贷款规模也比较小。随着民营企业向集团化经营模式的转变，多元化的经营方式使民营集团公司各个成员单位在发展过程中产生了大量的资金需求。如果民营集团公司下属的各个成员单位各自为政，对资金仍然采用分散管理模式，会同样面临民营企业起步期的那种融资困扰。

资金的集中管理不仅解决了提高资金效率的问题，更重要的是在资金集中管理的过程中各个成员单位不用仅凭借一己之力向金融机构申请贷款，可以改善融资状况。集团公司彻底了解了各个成员单位的用资需求，并且凭借各个成员公司所拥有的抵押、质押条件统一与银行签订具备相当规模的周转信贷协议等，切实地将集团公司所拥有的所有信用资源加以有效地整合并统筹运用，这样既提高了集团公司的信用等级，改善了融资难的现状，贷来的款项还可以凭借资金集中管理的优势在各个成员公司中间进行合理的分配与运用。

1.3 加强资金集中管理有利于控制财务风险

一方面，当集团公司对资金进行分散管理时，意味着集团公司的各个成员单位都有资格进行资金的配置，而集团公司因为不能及时掌握成员单位用资的状况，就会出现擅自挪用、转移资金的现象，造成资金不必要的浪费与流失。另一方面，当集团公司对资金进行分散管理时，成员单位在决定如何使用资金时往往自己做决定，不能兼顾集团公司其他成员的利益。

集团公司对资金进行集中管理，从宏观上把握和了解各个成员单位资金的来源与流向，可以对成员单位的重大投资事项进行约束与干预，避免成员单位将资金投向风险大的项目，保证资金使用的安全性，并控制财务风险。

1.4 加强资金集中管理顺应公司发展阶段的需要

民营公司的集团化是民营企业在发展过程中的一个必经阶段，但这个集团化阶段还处于发展的初期，随着集团公司的出现，民营企业的经营模式也面临着由传统的模式向现代模式转变的挑战，企业规模越大，资金管理的难度也就越大。特别是许多集团公司的下属成员单位都是并购得到的，这些成员单位受固有的管理方式影响，在分散管理的模式下极易出现顾及自身利益而损害集团公司核心利益的局面，由此可见，加强资金集中管理对实现集团公司统一的财务目标发挥着重要作用。与此同时，现代科学技术的快速发展使现代化的网络技术与平台的搭建成为可能，满足了提高民营集团公司资金管理的能力。为了适应市场保证民营集团公司长期稳定的发展，资金的集中管理必将成为较大规模民营集团公司的首选资金管控模式。另外，集团公司是民营企业发展到一定规模后，为了进一步优化资源配置而采用的一种组织形式。今后民营集团公司的资金内部控制，同样也应该采用这样的集中管控模式。也就是说，集团公司相对其内部成员单位以及分支机构，都应该加强资金的集中统一管控，并在此基础上，民营集团公司应当积极探索资金结算中心等适合自身企业实际发展的、不同的资金集中管理模式。

2 加强资金集中管理的相关对策与建议

2.1 管理层的高度认同

在推行资金集中管理的过程中，最大的阻碍来自于各个成员单位。在最初的资金分权管理模式下，各个成员单位都有相对独立和自由的资金管理与使用权限，分别开立银行账户，建立与银行和金融机构的往来关系，特别是成员单位的管理者，他们中有些也是民营集团公司初创期的主要参与者，更加不愿意放弃手中的权力与利益。民营集团公司的高层管理者必须树立资金时间价值与资金集中管理重要性的意识，自上而下地全面推进资金集中管理，积极引进专业化的财务管理人员，特别是资金管理人员，才能够减少集团成员单位对资金占用不合理或使用资金不当的现象，充分发挥集团资源的整合效益，扩大集团公司的融资能力，进一步提高资金的使用效率。

2.2 建立内部资金管理中心

为了使资金的集中管理切实可行，民营集团公司应该成立内部资金管理中心，在总公司设立，统一集中地办理各个成员单位的资金结算，资金融通以及进行风险控制，作为一个独立运行的职能机构，资金管理中心可以更加便捷地调度各个成员单位的资金，合理运筹资金并降低资金成本。内部资金管理中心的具体运作流程如下：改变原有成员单位在多家银行或金融机构开立多头账户的现象，清理各成员单位的银行账户，统一管理各成员单位之间的资金往来与资金结算业务；负责在各个成员单位之间统一调度和配置资金，保证资金在集团公司内部各个成员单位之间有效的循环与流动，充分提高资金的使用效率；在对外业务中，由集团公司的资金管理中心统一对外纳税，统一管理闲置资金，并合理进行资金的投放，在融资过程中作为统一的资金管理单位，根据各个成员单位的用资需求与银行或金融机构办理借款协议。

2.3 建立激励与竞争机制

财务部门特别是集团公司的资金集中管理部门是一个非常专业的部门，也就是说不是谁都能管理这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识，往往会给集团带来极大的财务风险，出现行政命令的错误，因此在实际工作中除了对专业财务人员进行合理选拔外，认真搞好职位设置，做到适才适位外，为了保证资金集中管理的有效性，还需要对员工制定出合理的制度，有效调动员工的积极性和主动性。

一方面，设置合理的奖惩制度。比如当集团公司的资金得到了合理利用，成功地规避了财务风险，或通过资金管理中心人员的运作合理降低了集团公司的财务费用时，要通过物质手段等表彰和奖励员工。当然在奖励的同时也要具备惩罚措施，主要有淘汰、罚款、降职和开除等。另一方面，通过竞争机制调动员工积极性也是可以采用的有效手段之一。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式。因为在民营集团公司中许多从事财务工作的人员本身业务水平低，对不适应集团公司发展步伐的人员要建立严格的员工竞争机制，使末位淘汰制有其可行性。实行末位淘汰制，能给员工以压力，敦促财务人员加强培训与自我学习，增强财务监督风险防范意识，更好地履行岗位职责。

2.4 合理控制风险

在资金集中管理过程中，秉承合理统筹集团各个成员公司资源优势的原则，集团公司替各个成员单位申请到了金融机构借款，但如果真正用资的成员单位不能及时归还贷款的本金利息就会出现有损于其他成员单位利益的局面，这样不但资金集中管理的有效性不能得到正常的发挥，而且还会给整个集团公司带来更大的财务风险。因此，严格控制还贷风险包括事前控制、事中控制与事后控制三个步骤。

事前控制是指在借贷之前集团公司资金管理部门应在满足各成员公司的贷款要求之前审核成员公司的用资合理性，比如用资计划，如果是项目投资要出具可行性分析报告等，并认真评定投资收益与风险等级等从而确定可以获得借款的成员单位。这种事前控制既体现了资源优化配置的原则，同时也保证了集团公司可以以一定的融资成本获得最大的用资效益。事中控制是指成员单位在通过前期资格审查正式开始了资金使用后，集团公司资金管理部门仍然要时时监控成员单位的用资情况，比如是否按计划将资金如期地投放到了项目中去，并且利用资金管理部门的专业化优势对成员单位进行用资的指导，帮助用资的成员单位合理规避相应的风险，保证其能够及时地偿还贷款，以降低集团公司的财务风险。事后控制是，一方面，当用资的成员单位不能按时归还借款时，要催促其还款；另一方面，如果用资的成员单位确实无力还款时，利用资金管理部门掌握的各成员单位资金盈余情况，在尽量不影响其他成员单位用资的前提下，快速调拨资金还贷，以避免影响集团公司的融资信誉。

2.5 全面推进资金的预算管理

资金预算为集团公司的资金管理设定了明确的目标，如果目标不明确，决策不正确，控制措施就难以执行到位，资金活动将难以顺利进行。全面推进资金的预算管理可以帮助集团公司合理有效地筹措、分配、使用资金，加强对公司内资金使用的监督和管理，提高资金利润率，保证资金安全。与此同时，也应该推进资金管理信息化建设，将资金预算管理与资金适时监控相结合，及时准确地反映资金运行状况和风险，可以提高决策的科学性，提高资金集中管理的及时性。具体地说，民营集团公司应当根据自身发展的目标，除了要求成员单位做好月度、季度和年度的资金预算外，还要在此基础上综合考虑各个成员单位的发展实际，科学确定资金融通与投放的目标。

[1] 李彬.资金集中管理在集团企业中的运用[J].经济师,2007(08).

[2] 纪安庆.企业集团资金集中管理创新[J].财会通讯(理财版),2007(6).

[3] 王华.中国集团公司资金管理:理论、实践与案例[M].北京:中国经济出版社,2011.