工程总承包项目的成本管控策略

李玉焯

(中国恩菲工程技术有限公司， 北京 100038)

工程总承包项目的成本管控策略

李玉焯

(中国恩菲工程技术有限公司， 北京 100038)

本文叙述了工程总承包项目的全面成本管控模式，在项目的整个运行周期内，如何在项目进行的各个阶段，以信息化系统为依托推进全员、全过程、全方位的成本管控体系。

工程总承包；成本控制；项目预算

对于以提供EPC工程总承包服务为主要业务的工程公司来讲，如何降低公司工程总承包项目的成本，直接影响到公司的经营业绩，甚至是公司的生存和发展。工程总承包项目的全面成本管控模式，应体现在以项目的活动流程为管理主线，以预算管理和流程审批为主要手段，以信息化系统为依托推进全员、全过程、全方位的成本管控体系，突出设计优化、设备采购、施工分包、人力成本和项目管理费用的控制。

1 工程总承包项目成本流程管控措施

根据多年工程总承包经验，按照“招投标、合同签订及交底、项目收益目标预测及下达、项目策划、项目成本执行控制、成本分析、项目考核”等项目管理环节进行项目成本管控较为行之有效。

1.1 项目的报价与立项

在接到业主邀请投标报价或直接委托项目的信息后，为有效利用资源、从前期控制项目风险，需对招标/询价文件进行立项评审。确定公司的资源条件、技术能力和按时交付能力是否满足业主的要求，对项目投标与否进行决策。在实施“成本价+利润+风险”的报价模式情况下，从项目营销决策阶段着眼对项目成本的全面分析，为项目承接决策和项目实施过程中的成本控制奠定基础。

1.2 项目合同的签订与评审

在公司与业主协商签订合同期间，公司内部相关部门对EPC总承包合同条款进行评审，参与部门至少应包括市场营销部门、项目管理部门、法律事务部门、财务部门等，合同评审的目的是控制合同风险，降低合同在运行过程中的成本费用以及减轻税收负担。

1.3 项目预算的编制与审批

1.3.1 预算编制的原则、依据

工程项目预算编制总体原则为实事求是、数据可靠、精打细算、保证效益。工程项目预算原则上不得超过经审批的该项目对外报价时的成本费用，项目预算是项目执行的基础。

工程项目预算编制的依据是工程项目经公司审批的报价低价、签入合同价，以及预算编制时当期市场价格变动情况。

1.3.2 预算编制的内容

项目预算包括工程项目收支预算、项目管理开支预算、项目人工成本预算、项目预算说明，必要时需提供详细测算底稿。

(1)工程项目收支预算按照工程项目签入合同价与预算成本价对比列出，均包括建安费、设备费、其他费用。

(2)管理开支预算根据工程项目的类别、现场条件、工期、顾客要求等情况编制，包括开办费、差旅费、业务招待费、办公费等。

(3)项目人工成本含人工时预算(含设计工时和管理工时)和人工成本预算两部分，人工成本即人工时乘以公司确定的人工时单价。

(4)项目预算说明包括项目概况、项目范围、签约时间、投产或交货时间，项目直接开支预算的说明包括预算中各项费用的编制依据、费用组成、数据来源情况、主要预算指标等，管理开支预算的说明包括预算的编制依据和费用组成等，人工时预算说明等。

1.3.3 项目预算编制的时机、审批、下达

(1)工程承包项目原则上应在合同签署生效后30天内完成预算编制工作并提交审批。

(2)预算编制完成后，提交审批流程。

(3)经公司批准的预算，直接导入项目管理信息系统，由系统自动进行控制，不得突破。

1.3.4 项目预算的执行与调整

(1)项目部在公司下达项目预算后才能执行工程项目的采购、分包和付款。任何项目不得在预算未批复之前执行工程项目的分包。

(2)由于顾客原因发生重大工程变更，导致工程总承包项目的合同价发生调整，并签订其补充合同；或者按实物量结算的固定单价合同，在项目执行过程中由于实物量的变化引起合同总价或分包价格的调整时，项目部可依据实际情况提出调整预算的申请，重新履行预算审批流程。

1.4 项目预算的分解与落实

1.4.1 项目目标成本分解

在项目预算批复后，项目经理组织设计经理、控制经理、采购经理、合同经理等对工程项目建安成本、设备材料采购成本、人工成本和管理费用进行分解，并有项目经理签发后进行控制、执行。

1.4.2 开展限额设计和优化设计，从源头控制成本

(1)在项目施工图正式发图前，费用控制部门对施工图设计工程量、材料耗用量进行核算，项目经理对设计中出现的超过下达的限额设计预算工程量以及设计漏项、设计变更发生的工程量组织项目人员进行分析，采取措施进行设计更改或优化，通过对设计实物量的控制来控制项目的施工成本。

(2)在设备设计过程中，要求设计人员进行设计优化，在满足业主要求的前提下，采取措施降低设备成本，如：解决用国产设备代替进口设备的障碍，直接降低采购成本；减少设备的设计制造重量，从源头控制设备的制造成本；由于大型设备运输成本较高，在可能的情况下，考虑采用单体设备由制造厂运输到项目现场组装的可能性，通过降低设备运输成本达到降低项目成本的效果。

1.4.3 选择合格供应商，控制采购成本

建立合格供应商制度，确保采购产品或施工的质量。控制项目采购成本的措施：

(1)通过招标方式选择项目的施工分包单位和设备/材料供应商，原则上选用质优价廉的单位；

(2)集中采购，采取跨项目、同类物料、同期集中采购，提高采购效率，降低采购成本和管理成本；

(3)提前锁定大宗材料的价格，控制原材料价格波动风险，如钢材、电缆等。

1.4.4 项目人工成本与管理费用的控制

项目人工成本的控制归结到对人工时的控制，其中设计人工时是重点，一般由设计经理负责定期统计和对比控制。

项目管理费用实行项目经理负责制，涉及项目管理费的各项开支，开支前后均由项目经理负责审批。

1.4.5 项目开车和调试结算的费用控制

项目开车与调试阶段的费用控制重点为现场签单、现场修配改、零星采购、补充采购，涉及上述分包费用时，项目经理必须在公司限定的权限范围内对外签订与控制。

1.5 项目成本的核算与分析

项目财务经理负责及时、准确、真实、全面的归集、核算成本，在项目实施过程中需做好费用的动态调整工作、间接费用分配工作、实际成本的归集和确认工作等。同时，建立成本动态分析监测制度，做到按季度对成本进行分析，以责任成本中心为对象，定期展开实际消耗费用(量)与费用(量)控制预算的对比分析工作。

1.6 项目成本考核与奖惩

项目成本的考核工作分两级开展：一是公司对项目经理的成本考核指标考核，二是项目经理对各职能经理的考核。

公司向项目部下达的成本控制目标即是项目经理的成本考核指标并依此签订目标责任书；项目经理按项目工作分解结构和工作职责向各职能经理下达项目分项考核指标，并将责任成本指标分解到每个参与项目的最小单元。

项目考核结束后，项目管理部组织相关部门根据项目的实际成本控制情况，依据公司有关奖惩政策对项目进行归纳性总结并提出奖惩建议报公司审批，将项目成本考核落实到位。

2 工程总承包项目成本管控关键

2.1 推进全面、全员、全过程的成本管控体系

进一步推进成本管控的全员责任意识，是每个设计人员和项目参与者在激烈的市场环境中都充分认识到，项目的费用控制不完全是费用控制工程师一个人的岗位职责。深化全员、全过程、全方位成本控制意识，从项目营销阶段开始即严格对项目工程成本进行全面分析，识别影响成本的各风险因素，并编制风险防范预案，直到成本控制、核算、分析及考核环节为止，力争做到设计人员在成本与效果和利润之间衡量优化设计、采购人员在厂家和产品中认真比选、施工管理人员抓好施工工艺质量、费控人员与施工单位认真预算和结算等等。

2.2 重点监控分包成本控制过程

施工及采购招标阶段，严格实施分包商准入制度并由审计部门监督执行。分包商的选择均通过招标方式确定，并实施技术标与商务标不相容岗位分离的监督机制。建立合格分包商名录，并通过实时维护保证其资质和业绩的及时性；加强对合格分包商的实绩评价体系，实行动态管理，评价结果作为入围的重要依据；根据项目特点和对项目信息掌握情况选择恰当的施工分包合同模式。

设计阶段，分包成本控制坚持实事精细化限额设计以达成更优化的成本控制目标。

项目实施阶段，分包成本控制做到：第一，严格控制分包签证。由不相容岗位的分离所形成的监督机制保证分包签证的可控性；第二，规范分包付款流程，合理安排使用资金，降低项目财务成本。

2.3 成本管理信息化建设助力成本分析与管控

加强成本管理信息化建设，通过现代化管理手段，实时监控个成本对象的运行状况，及时掌握各项成本费用的发生情况与成本目标的对比情况，实时、准确、清晰地落实项目成本核算与分析过程。同时，推进企业成本管理系统、预算系统与报表系统的无缝对接。

3 结语

工程总承包项目应围绕项目管理环节及关键成本管理要素进行项目成本管控，行之有效的项目成本管控模式是建立在成本管理持续改进和提高的长效机制基础之上的。通过目标引导、信息透明、上下互动、部门联动、严谨流程、严格考核、全员参与、动态管控，健全和完善工程总承包项目的成本管理制度、操作手册，坚持按成本对象积累成本信息、制定成本定额标准，实现项目成本管理制度化、统一化、系统化，推进项目的精细化管理，不断提高项目效益。

Cost Control Strategy of EPC Projects

LI Yu-zhuo

(China ENFI Engineering Corporation, Beijing 100038, China)

The paper introduces comprehensive cost management and control model of EPC projects, and uses information systems to promote full, the entire process of comprehensive cost management and control system during projects period.

EPC；cost control；project budget

2014-02-26

李玉焯(1972-)，吉林柳河人，硕士研究生，高级工程师，主要从事企业管理工作。

F284

A

1003-8884(2014)03-0054-03