国有成品油销售企业实物资产管理的制度设计初探

2014-03-09暨南大学管理学院庞林

中国商论 2014年25期

暨南大学管理学院庞林

中石油广东销售分公司邹可茗陈富强马允

国有成品油销售企业主要包括中石油、中石化、中海油等石油企业集团下属的负责成品油销售的专业分公司或事业部，主要职能是管理企业在全国的油库、加油站，经营成品油批发零售等业务，整体架构一般包括总公司、省级分公司、地市分公司三级。销售企业是石油企业集团面对市场竞争的排头兵，对自我经营、自我发展的各方面，包括对企业内部实物资产的管理都非常重视。

成品油销售企业经营管理的实物资产主要包括投资性房地产、固定资产、较为耐用的低值易耗品及经营性租赁租入资产等。石油销售企业实物资产有价值高、种类多、型号杂，且高度分散、点多、线长、面广、流动性强、技术性能复杂等特点。作为全国性的大公司，实物资产管理既要有统一性，又要兼顾各省、各地市分公司的差异性，因此应注重管理过程与结果的统一。过程控制是保持统一性的法宝，而结果控制则是适应差异性的利器，二者如何做到协调统一，是石油销售企业精细化管理的重要课题。本文重点研究以下两方面内容，第一是如何处理好过程控制与结果控制的关系，第二是根据对控制基调的选择，如何确定顶层设计与基层设计的分工。

1 控制基调的选择

控制是管理工作的一项基本职能，该活动主要是为了提高相关人员绩效而进行的目标设定、评价、监督以及反馈。实物资产管理控制指通过为企业实物资产管理相关人员设定行为和结果的目标，对实现目标的方法进行指导，并对其实现目标的程度进行评估和反馈的管理过程。

按照一般分类，管理控制可以分为结果控制(Result Control)和过程控制(Task Control) (Atkinson et la，2001)。过去，人们将结果控制的标准称为业绩指标，将其归为管理控制，而将过程控制标准称为制度，将其归为内部控制或会计控制，但现在看来这种分类显然是不准确的(COSO，2003)。结果控制和过程控制都应属于管理控制，区别只是在于控制的侧重点。而在实际应用中过程控制是保持统一性的法宝，而结果控制则是适应差异性的利器。

我们将企业对管理侧重点的选择称为控制基调选择。本文通过研究实物资产的特点来分析是过程控制还是结果控制更有效率，以及石油销售企业在实物资产管理时应如何协调两者的关系。

1.1 过程控制与结果控制的理论分析

在结果控制中，管理者对被管理者进行较少的指导和监督，主要评价结果，例如实物资产管理方面可对实物资产完整性、经济效益等结果进行评价，而对于完成结果的方式不特别关注。

结果控制的优点在于：

(1)更加直接贴近于管理地终极目标。

(2)执行控制的操作简单。

(3)给被管理者较大的自主权，有利于充分发挥他们的积极性和创造性。

但结果控制也存在一些问题，如由于企业缺乏对相关人员在活动过程中的指导和监督，有可能会出现操作人员更关心短期利益，而忽视长远利益，产生损害组织的行为。

在过程控制中，管理者更加注重制度执行过程中的指导、监督和评价，同时也会对相关人员的工作标准、流程等做出明确规定。

过程控制的优点是：

(1)有利于企业对外保持统一的形象。

(2)有利于防患于未然。

(3)对人员的指导和控制更加注重长期效果。

但过程控制也存在一些显著的缺陷：

(1)用来控制和评价指标较多，且贯穿业务始终，控制较为复杂。

(2)过程控制为相关人员制定的工作程序及行为标准，可能在实际操作中流于形式，而且统一的程序或标准并不一定适合每一个公司，也会导致员工的创造性和自主性得不到充分的发挥。

(3)过程控制可能为一些管理绩效差的公司提供了推脱责任的理由。

公司在选择控制基调时，要针对管控的具体项目特点和控制条件，因地制宜的决策。选择基调只是决定主次，而不是非此即彼，要处理好结果控制和过程控制的关系，取长补短。本文依照Ouchi提出的管控模式分析模型作为公司选择实物资产管理控制基调的工具。Ouchi的模型分为两个维度，从过程与结果关系的清晰性维度来看：第一种情形是二者的关系清晰，只要按照明确的方法去做，结果就是肯定的；第二种情形是二者的关系不清晰，方法和结果之间不存在必然的联系。从最终产出的可度量性维度来看：一种是最终产出结果易于度量；另一种是最终产出的结果难以度量。表1清晰地说明了在何种条件下如何选择控制模式。

表1 Ouchi的组织控制方式

1.2 成品油销售企业控制基调选择

成品油销售企业实物资产管理的终极目标可以概括为以下三点：

第一是保持资产完整性。成品油销售企业占比重最大的实物资产是油库和加油站资产，它们地域分布广泛，资产品类繁杂，资产非正常损失的风险较大，因此保持资产完整性是一个基本的管理目标。

第二是发挥资产最佳使用效率。也许一些工业企业的大型生产线或数控机床价值抵得上一座甚至多座加油站实物资产的总价值，但运行操控却只需要少数人完成，使用效率容易控制；油库、加油站资产却不同，它们所处的地理、气候环境错综复杂，操作人员众多且素质参差不齐，资产运行效率极难控制，这是成品油销售企业实物资产管理的又一重要课题。

第三是取得资产最大使用效益。企业有时分不清效率和效益究竟有什么区别，从逻辑上，要取得最大效益，必须发挥最大效率，反之，资产发挥了最大效率，却未必取得最大效益。例如在同一市场区域，以较大的资产规模经营和以较小的资产规模经营，虽然资产运营都达到了最有效率的状态，最终的效益也是不同的。总之，取得资产最大使用效益是成品油销售企业实物资产管理最重要的目标。

针对上述目标，下面结合成品油销售企业实物资产管理过程，使用Ouchi模型来进行控制基调选择的分析。

1.2.1 资产完整性

资产完整性是一个可以分解的目标，企业整体的资产完整性可以分解为各级企业总部、各下属油库和加油站的资产完整性，这些企业下属机构统称为“资产使用单位”。

各资产使用单位的资产完整性可以通过以下主要的过程控制措施实现：

(1)明确每项资产保管责任人，制定日常巡检维护等措施，防止非正常丢失或损坏。

(2)明确资产调拨、报废、处置的相关手续，防止资产不受控的从资产使用单位转移出去。

(3)加强资产清查盘点，发现资产非正常灭失的及时追究。

但这些过程与结果的关系并不清晰，一方面是受成品油销售企业特点影响，这些措施容易受到人为执行偏差的干扰，从而达不到预期效果；二是殊途同归，许多单位有各自保持资产完整性的高招，未必一定按规定动作执行才能达到目的。

另外，资产完整性的可度量性高，通过账实比照的结果可以较为准确地反映。因此资产完整性的控制基调应以结果控制为主，过程控制为辅，只要保证做到账实相符，可以允许分支企业的资产日常保管、调拨、报废、处置等手续存在差异。过程辅助控制的重点放在资产清查盘点这一过程上，因为这一过程是评价资产完整性、实施结果控制的重要依据。

1.2.2 资产使用效率

资产使用效率是一个很难统一量化的目标，通常只能就单类甚至单件资产进行评价，仅凭这一点，资产使用效率的控制基调就应该以过程控制为主，结果控制为辅。相关过程主要包括：

(1)资产维护保养。资产的维护保养，包括清洁、润滑、紧固等，是保证资产处于最佳运行状态，提高资产使用效率的重要途径。应制定维护保养的标准、频率及责任制，加强过程控制。当然维护保养的标准和频率应当视不同的资产类别科学制定，即使同类资产也应视实际情况差别对待，不能一刀切，例如可以根据提枪频率、单次加油量等运转强度指标确定维护保养的频率。后文将要提到的资产效益结果控制会对资产使用单位提高资产维护保养的积极性产生一定的辅助作用。总之资产维护保养以过程控制为主、结果控制为辅。

(2)资产调剂。资产调剂是指对资产调配做出决策的过程，在资产完整性的控制基调选择这一部分我们提到了资产调拨，它与调剂的概念不同，调拨是将调剂的决策付诸实施的过程[6]。资产维护保养是提高单台资产运行效率的措施，而资产调剂是优化资产配置，发挥整体最大效率的措施。

资产调剂的过程控制要点主要包括：

第一，通过资产效益的结果控制激励资产使用单位及时申报闲置资产(这一点体现了结果控制的辅助作用)，通过资产清查盘点及时发现闲置资产，总之要尽可能及时、完整地掌握闲置资产信息。

第二，在批复任何资产购置的申请前都应对照闲置资产信息，做出是否通过资产调剂来满足资产需求的决策。

第三，至少按年度对下属加油站进行效益评价，尽量将运行效率较高的资产向高效益的油站调剂。

1.2.3 资产使用效益

资产使用效益是将涉及资产经营管理的各方面工作使用货币衡量的综合结果，因此易于度量；另外，影响资产使用效益的因素较多，资产使用效益的高低很难通过分析精确定位其影响因素，也就是说过程与结果的关系并不清晰。因此，资产使用效益目标的达成应以结果控制为主，过程控制为辅。

资产使用效益主要使用一些货币类的指标进行评价，包括：

(1)利润率指标。利润率指标是企业利润与资产价值的比率，根据评价的侧重点不同可以有多种算法，例如整体计算、单项计算、按资产组计算、按年计算、按资产寿命计算等。

利润率指标是最综合的资产效益评价指标，受投资决策科学程度、投资建设过程成本控制、资产优化调配、营销水平、资产维修维护合理性、资产报废处置控制等因素的综合影响。

(2)成新率指标。成新率指标是资产净值与原值的比率，最具评价意义的是报废资产成新率，它受资产维修维护合理性、资产报废处置控制等因素影响。

(3)资产月均成本。资产月均成本是资产原值及后续支出的合计数与资产寿命的比值，它受资产投资成本控制、维修维护合理性、资产报废处置控制等因素的影响。

资产使用效益的辅助过程控制主要体现在两方面，一是根据不同业务的特点，对关键节点加强控制；二是这些关键节点的控制方法要注重参考以往效益指标的情况，例如审批资产投资项目时，对于利润率指标较低的单位应从严审批。

通过以上分析本文认为在成品油销售企业，对于实物资产的维护保养、清查盘点、部分报废处置应选用结果控制为主的控制基调，通过制定的一系列评价指标来实施实物资产管理控制，下属公司只要符合这套体系的验收，实物资产的管理效果就基本能保证。采用结果控制提高控制制度的适应性，激发基层员工的工作主动性，通过各种创新的方法寻找到最适合的具体操作方式，而销售总公司可组织推广下级公司成功的实物资产管理经验。同时在基层层面，由于子公司员工对实物资产管理的认识及管理能力不同，如果仅仅通过结果控制将很难起到统一的效果，因此应辅以完善的操作流程标准，指导相关人员按流程、规章操作，加强过程控制。在流程设计过程中可充分考虑公司的实际情况和销售总公司的结果控制要求。

对于资产投资、调剂调配应选用以过程控制为主的基调，需要总公司在执行操作的过程中提供方案、指导、监督以保证整体的有效性。而基层要严格按照集团的相关流程完成工作，做到资源的有效配置。

2 顶层设计与基层设计的分工

在基调控制选定后，本文着重探讨第二个问题，即如何将基调融入到整个管理控制的系统中。如何设计顶层和基层组织的分工。

2.1 制度的形式

制度设计需要以一定的形式体现，企业管理中的制度通常有规章、流程、指引和岗位职责等形式。

规章是文字性的，通常明确各类业务管理的原则，例如各类规定、办法、细则等。

流程是管理的环节与步骤，通常是图表的形式体现，例如内控流程、操作规程等。

指引是对执行规章和流程的具体指导，例如系统操作手册、设备使用说明等。

岗位职责是明确规章、流程执行人的说明。

以资产报废业务为例：相关规章应规定报废的条件、类别、审批权限等原则，这些原则是适用性广且相对稳定的；而资产报废应经历怎样的步骤，则相对灵活，例如同样是符合正常报废条件的资产，一些企业认为要实地核查，一些企业认为不需要，因此应在各企业的流程中体现，不将它们列入规章可以使规章不至于经常变动；指引则可能是列举报废条件的实例，或者在资产管理信息系统提交报废申请的操作方法等；而岗位职责是企业员工知道自己应该做什么的途径，例如加油站经理根据岗位职责知道自己要负责站内资产的报废申请，那么他就可以查阅规章，判定哪些资产符合报废条件，然后查阅流程确定是先在系统提交申请，还是先通知技术人员前来鉴定，当他确定需要在系统提交申请时，可以查阅指引并进行操作。

2.2 顶层设计的误区

“顶层设计”是近年流行的说法，在国有成品油销售企业尤其受到推崇，这一理念有其必然的优势。然而顶层设计一旦被分解到各个业务层面，总归还是要不同的管理人员去制定，大家的理解不同，设计能力不同，种种因素影响，使顶层设计出现了一些误区，以为顶层设计就是要一贯到底的执行相同操作，忽略了基层的差异性和从上到下进行贯彻的巨大成本，最终导致执行效果远远达不到设计的初衷。

本文认为，顶层设计并非剥夺下级企业的设计权力，将制度设计的职能上收，而是由顶层统筹各级企业的设计，由顶层分析各级企业的控制基调，并相应明确控制的目标、制度的形式等，形成制度设计的指导框架，各级企业在这样的框架下分工完成制度设计，从而形成上下协同的制度体系。

2.3 实物资产管理制度的顶层设计框架范例

下面依据第一部分对实物资产管理基调选择的分析，以表格形式展现总公司、省公司、地市分公司和加油站四个层级的制度设计框架，见表2。

3 结语

销售公司实物资产管理属于分散型管理，管理难度相对较大，特别要让所有设备都处于受控状态是对企业软硬两方面条件的考验，特别是随着加油站功能的不断拓展，对设备管理的要求也越来越高，如何实现公司整体的管理，除了本文的探讨外还需要在实践中进一步的研究和创新。而本文探讨的制度设计的思想，同样也适用于成品油销售企业以外的一些大型企业。